慈继阁小说网 > 文学电子书 > 唐骏日记 >

第14章

唐骏日记-第14章

小说: 唐骏日记 字数: 每页4000字

按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页,按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页,按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部!
————未阅读完?加入书签已便下次继续阅读!



我把所有的经销商招呼上台,我们一起高歌了《真心英雄》,以典型的唐骏模式来结束今天的渠道大会。
2002年12月16日:井冈山之行
现在的状态就是在云里雾里,也是最容易产生幻觉(犯错误)的时候。
“老板你没事吧,我们几个在楼下的酒吧呢,要不过来喝点茶醒醒酒?”我甚至能感觉到D*id的酒气从电话那端传过来。“D*id你们都没事吧,我还好,就是有点晕,感觉房间在旋转。”“要不我来看看你吧?”“不用了,我想过会儿就会好的。”这是我做微软中国总裁之后的第五次醉酒,过去从来不沾酒的我现在开始喜欢喝酒了,特别喜欢那种似醉非醉,飘飘然的感觉。
这次我们微软中国的井冈山之行可谓是个创举。为了申请上海到吉安的专列,我们动用了铁道部的关系。在中国申请专列很麻烦,因为所有的时刻都是排满的,我们这个NonStop的专列需要别的火车给我们让车道。上海铁路局为了满足我们全部要软卧的要求,特地把周边各铁路局软卧车厢都调到上海,这样才有了微软中国号专列。
从上海开往吉安的十几个小时,我们高管团队对每一个车厢进行“视察”,要求他们把车厢布置得有特色,然后进行打分评比。这也是我见到的微软员工最有创意的一天。各个车厢都以他们特有的方式来显示与众不同。
其实最有意义的事就是我们上井冈山。井冈山,这个中国革命的摇篮,是我向往、仰慕的地方。两年前我们就在这里建立了希望小学。这次我们再上井冈山,就是想让微软中国的员工感受这个红色根据地,感受先人的伟大……
当大家看到一群小孩为了等待我们的到来,在寒风中等待了两个多小时时,我们的员工情不自禁地脱下了微软的大衣。在现场捐款的时候,大家排着队,把身上可以捐献的都尽量捐献出来。很多员工看到老区的小学生们还在露天的地方上课,没有完整的课桌,都在默默地感叹,都在想我们还能做些什么,为了老区的乡亲们?老区的乡亲们为了这个国家,他们的前辈付出了所有,换来了我们的今天,而他们的后代还在过着艰苦的生活。
这次我特意安排年会在江西开,就是要让大家感受红色根据地的过去,让大家永远保留着一颗感恩之心,感恩过去所有的。
当然年会还有一个目的就是要激励大家,让大家对未来充满信心,让大家庆祝我们过去取得的业绩。庆祝大会安排在了南昌,大家特地从北京带来了我喜爱的小糊涂仙(据说带来了50瓶)。据说我们宾馆附近的商店里的海王金尊(可以防止喝醉酒的药)已经卖完了,我还听说周围的小糊涂仙也已经卖完了。一场大型酒会的阵势确实让大家很期待。
因为是庆祝大会,每个人都应该喝酒的……
我要和高管每个人喝,我要和北方区喝,也不能忘了南方区,更不能忘了华东区(特别是Frank没有来,我更要照顾好他们),什么*E, EPG,Marketing……各部门都要单独喝,我不知道自己喝了多少,更不知道别人到底喝了多少,只是感觉到几乎每个人都很想喝,我也想喝个痛快,喝个舒服,再多的苦再多的怨都没有了,至少在这个时刻。这就是酒文化,外国人怎么都不会理解的文化。
第五章 有唐骏特色的微软中国道路(3)
我喝到周围的高层都已经不在我的视线内了,据说赵方已经进入了“见谁和谁喝的”状态,D*id Yeh已经被人“送”回去了,康明还在和一群人“咆哮”,李涛是少有的“健在”派,他是今晚唯一的说话能算数的“领导”了,我还能隐隐约约地听到D*id Sun的高喊。他在喊什么,我和他一样,都不知道了……
我被“护送”徒步走回宾馆,大家一路高歌,从《社会主义好》唱到《月亮代表我的心》,几乎每首歌都是弋亚在起唱,我们都是在跟班。
井冈之行,会给微软人留下记忆的。
2003年9月17日:我和薄熙来的交往
和薄熙来的谈话细节还在我脑子里回荡,这是我第二次见薄熙来。
第一次见到薄熙来是2000年的夏天,微软(中国)在大连召开FY01的Kickoff大会。我当时是微软亚洲技术中心的总经理。Jack邀请我到Kickoff大会上作为嘉宾代表讲话。那是Jack做中国区总裁后的第一个财年。Jack给自己定了一个很高的销售增长率。我当时在会上就调侃他说:“一般新来微软,对微软不了解的人第一年都会给自己定个高的销售数字,到了第二年总部给他的数字他怎么都会尽量压低的,第三年的时候人在哪里都不知道了。”
会议的第二天,当时的大连市长薄熙来宴请了我们微软的高管。那个时候的感觉就是这个领导很有魄力,敢做敢当。
今天薄熙来是在辽宁省政府大院接见我的。这个大院原来是日本兵的东北总部,现在还比较完好。接见时间安排在晚上7:30,据说晚上9点他还要接见吉尔吉斯斯坦的驻华大使。
可能是第二次见面的原因,薄熙来没有做太多的寒暄,直截了当地问我,你们微软每次都说要投资东北,这次你带来什么实际的投资项目了?这个薄熙来也太直接了。因为在大连期间,微软就说要投资大连,包括大连的外包业务,因为大连的软件外包是政府的重点,微软是软件大户,所以微软早就承诺要投资大连,但是这已经是三年前的承诺了。
我很尴尬,因为我这次并没有带什么具体的投资项目来,而且微软的投资也不是想象的那么简单,需要有一个繁琐的流程,除非盖茨或者鲍尔默当场承诺的投资项目。我马上笑答薄熙来,薄省长,你对微软不太了解,所以你才会这么直接问我。
这个身高185厘米,外表帅气,个性鲜明,很有魅力的省长很直爽,很干练,也很风趣,时不时地用简短的英语说上几句,时不时地调侃一下微软的工作效率,“连我们的工作效率都不如了,微软要改进啊”。我连忙解释:“这就是跨国公司和上市公司做事的规范性,要进行可行性研究认证。”
不论从他在大连的业绩和口碑,还是他自身的能力以及他的个人魅力来看,薄熙来的前途都会很宽广。
背景解读
军乐团、春耕和护航计划
唐骏是在2002年5月11日,正式到北京上班的。在此之前,他进行了广泛的调查,在上海就先准备了一套详尽的管理方案。这套方案分三步走,先抚内后安外再图远景。在他就任中国区总裁的三个月后,也就是2002年7月,他正式抛出了“军乐团计划”。
首先是安内,那是一次微软召开的内部会议,整个会议厅被装饰成军舰甲板的样子,而唐骏身穿白色的乐团指挥服,带着高管们在舞台上跳舞。这个激情的片段后来在有关唐骏的访谈节目中被多次播出,而唐骏仅仅学了15分钟的舞步,临场表现也相当令人惊叹。不过更重要的是唐骏在这次活动上所要传达的理念,那就是管理上的规范、透明和公平。
第五章 有唐骏特色的微软中国道路(4)
其次是安外,通过军乐团计划与客户和合作伙伴改善关系。这项计划得到了鲍尔默的支持,所需要的费用全部由美国总部出。2002年微软中国的设置,一下子从原来的北京、上海和广州三家,覆盖到了沈阳、南京、成都、西安和武汉。
这就是军乐团计划。
唐骏爱好音乐,也是乐团的萨克斯手。他深深知道在一个乐队之中。只有在指挥的统一调配下,大家互相配合,才能奏出美妙的音乐。而身为微软中国军乐团的团长兼指挥,唐骏相信只要给他时间,他的这支集合了世界级人才的乐队,一定会成为一支世界级的团队。
2002年7月,唐骏启动了微软中国历史上最大的渠道合作伙伴投资计划——春耕计划。他计划投资800万美元,在27个省、4个直辖市招募2500家软件经销商建设渠道,在全国100个城市进行1万人的全新培训,而市场营销的策略,也从产品销售为主,转变成以应用和服务为导向。更加重要的是,他把对于经销商的利益分成,提高了好几倍——这可能是真正激发这一群经销商朝向金牌努力的关键因素。
这个计划一宣布,分销商就报以热情的掌声和欢呼——当然,不仅仅是这些,他们用实际业绩来回报了唐骏。在计划开展三个月以后,有284家公司成为微软解决方案的合作伙伴,50家公司被授予成为“微软金牌解决方案提供商”,800多家经销商覆盖了中国的24个省和4个直辖市。2002财年,唐骏交出了微软中国有史以来最漂亮的成绩单,实现了历史上最高的销售额,使微软中国成为微软亚太区15个分公司增长率最高的分公司。
如果说,军乐团计划的着重点在于公司内部的稳定和团结,春耕计划针对的是微软的合作伙伴,那么2002年11月,唐骏启动的“护航计划”,则把目标指向了微软的客户。这项计划投资5亿人民币,在全国范围内发展150家高水平技术合作伙伴,构建起一个覆盖全国100个城市的专业企业服务网络,为企业用户提供每周7天,每天24小时的专业技术支持和服务。
这项计划的灵感来自于唐骏的一个试验。在后台产品的大客户方面,他尝试对20家用户进行上门服务的试点,同时试着收取一定的上门服务费。在三个月后,他发现20个接受过上门服务的用户满意度在98%,而不提供上门服务的满意度只有83%,用户支付的服务费,也基本上和成本持平。
后来,他把结果汇报给微软总部,总部认为是一个不错的尝试,可以在其他国家的分公司也进行推广。而在中国,唐骏则把这项计划扩充成为了“护航计划”。在唐骏的任期内,这项庞大的计划并没有能够完成,不过在他离开之后,这项计划成为微软全球的一个项目,尽管项目的名字中已经没有了“护航”两个字,唐骏依然为此感到骄傲。
去井冈山进行思想教育
2002年12月底,唐骏组织了一次微软中国员工的井冈山之行,这种对外企员工进行爱国主义革命教育的活动,不仅是空前的,恐怕也是绝后的。
然而,这次活动在每一个老微软员工的心中,印象出奇的深刻。这次挺进井冈山的活动收到了非常好的效果。他说他的这些员工们平时也经常会有苦恼,会遇到挫折,但是看到和孩子们在一起流着眼泪的他们,他心里觉得无比欣慰,因为通过这样的活动,唐骏用自己的方式把微软中国员工们的心拧到了一起。书 包 网 txt小说上传分享
第五章 有唐骏特色的微软中国道路(5)
这是唐骏在对微软中国进行唐骏式改造的一个经典案例。他不因循守旧,喜欢别出心裁地设计浪漫而有意义的活动。在这样充满人文关怀和中国式情感的活动中,让员工更加喜欢自己的公司,并愿意为它的强大而更加努力地工作。
做一项工作,首先要爱上这份工作,在一家公司工作,首先要爱上这家公司,这是唐骏从自身出发总结出来的道理。他说之所以他能比别人更加努力更加勤奋,是因为他是“最爱微软的那个人”。作为普通员工,只要爱上公司就好了,而作为公司的总裁,唐骏更负有一项重要的责任,那就是让这家公司变得更值得人去爱。
微软中国,对于中国来说,它是外企,对于微软来说,它是微软全球的一个小点。微软崇尚统一管理,全球统一风格的管理制度,是微软这样的巨无霸公司在管理上取得更高效率的一个办法。但是唐骏在上海领导全球技术支持中心的经验告诉他,做管理也不能教条主义,在美国行之有效的办法照搬到中国来,却往往遭遇意料不到的抵抗。这个问题,只要在跨国公司任过职的人都明白。唐骏的前任吴士宏在上任之初,曾经发表过一番惊人的言论,她说以后要把微软中国打造成中国微软。
唐骏觉得吴士宏勇气可嘉,方向也很正确,但是在行动上却操之过急。改革本来就不是一件雷厉风行的事情,那样就变成革命了。唐骏喜欢的是春风化雨般的渗透和改变,从改变员工的价值观、统一思想入手,慢慢地改造公司。
附  录
唐骏谈职场 —— 精英型管理和防范型管理
其实管理理念可简单分为两种:精英型和防范型。精英型就是你把员工全部当做是精英,采用的是全面正面的管理模式,认为员工都是优秀的、职业的、敬业的。你可以充分相信你的员工,给你的员工更多的决策权,更多的空间。防范型就是在公司建立一整套的严格的管理体系,防止员工的不职业、不敬业、不诚信,采用奖励+惩罚的管理制度。
而采用防范型管理的企业管理成本很高,除了制定监督成本之外,更大的成本就是“感觉”成本。员工永远是处在被管理、被监督的位置,无形中形成了压抑的工作环境。如果你在工作中根本没有决策权,你

返回目录 上一页 下一页 回到顶部 0 0

你可能喜欢的