影响力-第6章
按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
蟾乓桓鲈乱院螅飧鋈顺鱿衷谖业拿磐猓邓虢栉业某涤昧叫∈保蛭某嫡谛蘩怼Ｎ冶纠词遣惶氚殉到韪摹Ｒ皇且蛭业某岛苄拢撬瓷先ヌ昵崃恕５揖醯梦叶嗌偾妨怂那椋宰詈蠡故前殉到韪恕＝峁盐业某等倭恕：罄次也胖钡剿共坏娇档哪炅洌乙裁挥新虮Ｏ铡�
到底是什么会让一个年轻聪明的女子把自己的新车借给一个完全陌生的人（而且还是一个年纪很小的人）？就因为一个月前他曾帮过她一个微不足道的小忙？或说得更笼统一点，为什么受人滴水之恩常常会使人涌泉相报呢？一个重要的原因就在于负债感所具有的那种令人不快的特征。我们大多数人都已发觉，负债感会让我们感到极不愉快。它重重地压在我们的心头，以至于我们必须要将它除去。找到负债感的根源并不难。因为互惠原理在人类社会的体系中至关重要，当我们背负着负债感时会感到极不舒服。如果我们不去报答别人最初给予的恩惠，互惠的过程就会嘎然而止，而我们的恩人将来也不大可能再去做同样的好事。因此，从儿时起，只要我们得到了他人的恩惠，就如坐针毡，浑身不自在。因此，仅这一个原因就能使我们心甘情愿地付出比我们所得到的多得多的东西。这样做的目的，仅仅是为了让自己逃脱负债感造成的心理重压。
使人们做出回报的原因还有另外一个，那就是如果一个人接受了人家的恩惠却不打算回报，那他在社会群体中会极不受欢迎。当然也有例外的时候，比如说由于受到条件或能力的限制，确实不能回报别人的恩情时，也能得到大家的谅解。但一般说来，人们对不遵守互惠原理的人普遍心存厌恶。人们小心翼翼地极力避免被贴上诸如招摇撞骗、忘恩负义这类的标签，所以为了避开这种恶名，即使是不公平的交换，有时候我们也愿意接受。
因此，内心的不安和来自外界的巨大羞辱给人们造成了极大的心理负担。当我们了解了这一点之后，就不难理解为什么人们付出的回报往往比得到的恩惠多得多。匹兹堡大学所做的一项实验表明，即使人们确实有某种需要，但如果感到自己难以回报，往往尽量避免请求别人的帮助。这一点都不奇怪，很简单，因为他们宁愿遭受物质上的损失，也不愿背负心理上的重担。
由于担心以后可能会有其他的损失，有时候人们拒绝他人的礼物和帮助。如果一个男人送给一个女人一件贵重的礼物，或是慷慨地为她晚上的消遣买单时，通常会让这个女人产生一种负债感，从而使她感觉极不舒服。即使像一杯饮料这种小恩小惠，也会让人产生负债感。
｛专家解读：一旦当人们习惯地接受和赠送别人礼物的时候，这个方法看起来就不容易奏效了。但是，还有两个思路可以重新让这个方法奏效，一个思路就是坚持，将赠送礼物的行动坚持下去，比如赠送鲜花。赠送一次鲜花并不难，难的是坚持赠送一年的鲜花，那么任何女人都会至少倾倒一次。第二个思路就是在赠送的时候直接将会被对方以为的目的说出来，并且强调自己不是这个目的，而且安慰对方不要有这个负担。其实际结果是对方这个负担更加强烈。｝
相互退让
还有另一种方法可以利用互惠原理让他人答应自己的请求。与那种给大家一点好处然后就要求人家回报的方式相比，这种方法更为巧妙。从某些方面来看，有时候这种方法比那种直截了当的方法更能达到预期的效果。几年前，我就亲身经历了一件事，使我对这种方法的妙处有了第一手的认识。
有一天我正在街上走着，迎面过来一个十一二岁的男孩。他先做了一番自我介绍，然后问我要不要买几张周六晚年度童子军杂技表演的票，5块钱一张。我对这种事情向来没什么兴趣，因此婉言谢绝了。“哦，既然你不想买杂技表演的票，”他说，“那要不要买几块我们的大巧克力？只要一元钱一块哟。”我买了两块，同时立刻意识到事情有点不对劲，因为（a）我不喜欢巧克力；（b）我不喜欢随便花钱；（c）我站在那里，手里拿着两块他的巧克力；（d）他拿着我的两块钱走掉了。
为了搞清楚刚才到底发生了什么，我马上回办公室把我的助手们召集起来开会。在讨论的过程中，我们开始明白互惠原理是如何让我同意购买那个小男孩的巧克力的了。广义地讲，互惠原理说的是如果一个人对我们采取了某种行为，我们应该以类似的行为去回报。我们前面已经看到，这个原理产生的一个结果就是，我们有义务回报我们所得到的恩惠。然而，这个原理产生的另一个结果是，如果他人对我们做出了让步，我们也有义务做出让步。想到这个一点时，我们意识到那个童子军对我采用的就是这种手段。当他要我买一元钱一块的巧克力时，他已经做出了一个让步，因为与他让我买5块钱一张的票相比，这的确是一种让步。如果我要按照互惠原理的指示行事，我就应该做出一个让步。正如我们所看的，我的确做出了让步：当他的要求由大变小时，我由拒绝变成了顺从，即使我对他提供的两样东西都毫无兴趣。
这个经典的例子极好地说明了影响力的武器是怎样将力量赋予到一个请求之上的。我买了一件东西，并不是因为我多么地喜欢它，而是因为提出这个请求的方式运用了互惠原理。我喜不喜欢巧克力比不重要，这个童子军对我做出一个让步，咔哒，哗，我也就回应了一个让步。当然，相互退让的方法并不是在所有的情况下，对所有的人都有效，本书所谈到的影响力的武器没有一个会有如此强大的威力。然而，在我与童子军的交易中，这种方法已经让我莫名其妙地买了几块我不想要而且价格也贵得离谱的巧克力。
｛专家解读：所以，当没有东西赠送的时候，提过分的要求得不到答应的时候，主动让步这也是一种互惠。其内在含意是，我都没有坚持我的要求，那么你看在我让步了的面子上，还是哪怕稍微给我一点吧。这个技巧在销售谈判中经常性地使用，也是一种非常正式的技巧。｝
那么，为什么在对方的退让面前我会感到有压力呢？我们在互惠原理为社会带来的利益中再一次找到了答案。对任何团体来说，为了组织的利益，必须要让团体成员通力合作达到某个共同的目标。然而，人们总是带着一些难以被他人接受的条件参加各种社会活动。因此，为了达到有利于社会的合作，必须将最初那些令人抵触的愿望搁置一旁。只有通过妥协才能实现这种合作，而相互退让正是一种重要的妥协过程。
互惠原理可以通过两种方法促成彼此之间的让步。第一种方法显而易见，互惠原理给已经接受让步的人造成一种压力，迫使他采取类似的行动。第二种方法虽然没有那么明显，但却极为重要。跟前面我们提到过的接受了他人的好处、礼物或帮助的情形一样。这种“必须回报他人所做出的让步”的责任感促成了令全社会满意的结果，而这是通过保证任何追求这种结果的人都不被他人利用才得以实现的。毕竟，如果没有这种相互退让的社会责任感，谁会愿意第一个做出牺牲？谁也不想冒白白放弃一些东西却得不到任何回报的风险。但是，由于互惠原理的作用，当我们首先做出牺牲时，我们觉得很安全，因为我们知道对方有责任做出类似的牺牲来回报我们。
由于妥协过程受到互惠原理的控制，所以我们有可能将最初的让步当作一种有效的顺从技巧来使用。我们将这种简单的技巧称为“拒绝－－退让”策略。假设你想让我答应你的一个请求，有一个方法可以帮你大大提高你的成功率：你先提出一个比较大的、极有可能会被我拒绝的请求，然后，当我拒绝了这个请求之后，你再提出一个小一些的、你真正感兴趣的请求。如果你能很有技巧地提出第二个请求，就会让我认为这第二个请求是你做出的一个让步，因而让我觉得自己也有义务做出相应的让步。我现在就有这样一个机会，即同意你的第二个请求。
那个童子军是不是就是用了这个方法才让我买了他的巧克力呢？他的要求从5块钱降到了一块钱，是不是为了卖掉他的巧克力而有意设下的圈套呢？作为一个至今仍不愿将自己第一枚童子军奖章丢掉的人，我真心希望事实不是这样。但不惯这个“先大后小”的请求顺序是不是有意设计的，它产生的效果都是一样的。正因为这个方法很有效，所以有些人为达到自己的目的，会故意使用这种“拒绝－－退让”策略。首先让我们来看一看人们是怎样运用这个策略，把它变成一种有效的让顺从的工具的；然后我们再举几个这方面的例子，最后我们来分析一下这个技巧所具有的几个鲜为人知的特点，正是这个几个特点使它成为一种被普遍使用的、让人顺从的策略。
记得在遇到那个童子军之后，我将我的助手们召集在一起，想要搞清楚到底发生了什么事情。我们设计了一个实验来测试“拒绝－－退让”策略的有效性。这个实验的目的主要有两个。首先，我们想知道这个策略对除我之外的其他人是否也同样有效。虽然今天早些时候这个策略的确在我身上起了作用，但我从来都是一个容易上当受骗的人，所以我们依旧提出了这个问题。“拒绝－－退让”策略能否在足够多的人身上发挥作用，从而成为一种普遍有效的让人顺从的武器呢？如果回答是肯定的，那么这种策略就应该引起我们足够的注意。
实验的第二个目的是要确定这个策略作为一种让人顺从的手段，它到底有多大的杀伤力，它究竟能否让人们答应一个确实有分量的请求。如果我们对这个策略生效的原因分析得正确的话，那么这第二个请求就不必很小，而只要比前一个小一点就可以了。我们的猜测是，当提出请求的人从一个较大的请求转换到一个较小的请求的时候，成功的关键就在于这个举动要使被请求者感觉到是一种让步。所以即使第二个请求实际上是一个很大的请求，但只要它比第一个请求小，这个策略就会起作用。
经过一番周密的思考，我们决定把这个策略用到一个我们认为大多数人都不会答应的请求上。我们假扮成县里青年咨询计划部门的工作人员，到大学校园里去问大学生们是否愿意陪一群少年犯去参观动物园。要与一群年龄各异的少年犯一起在公共场所呆上好几个小时，而且也没有任何报酬，这对于大学生们来说当然是没有什么吸引力的。结果也正像我们所预料的那样，绝大部分人（83％）都拒绝了这个请求。但当我们用一种不同的方式对同一所学校的学生提出这个问题时，却得到了截然不同的结果。在我们邀请他们作为义务管教员去动物园之前，我们先提出了一个更大的请求：在至少两年的时间里，每周花2个小时的时间为少年犯们提供咨询服务。当然所有的人都拒绝了那个极端的请求。在他们拒绝了那个请求之后，我们才提出了这个小一点的、参观动物园的请求。这一次，由于参观动物园的请求是以让步的形式提出来的，我们的成功率明显地提高了，答应去动物园的学生人数是原来的3倍。
可以肯定的是，如果某种策略可以把人们答应一个实质性请求的比率变成原来的3倍，人们是决不会把这个策略束之高阁的。例如，工会在谈判时就常常采用这个方法。他们总是先提出连他们自己都不奢望达到的极端要求，然后以这个要求为起点，做出一系列让步，最终达到让对方做出真正的让步的目的。由此看来，起点越高，这个过程就越有效，因为“让步”的空间大。但这个结论只在一定的范围内有效。以色列巴依兰大学所做的一项关于“拒绝－－退让”策略的研究表明，如果最初提出的请求太极端太无理，这个策略就会产生相反的效果。因为在这种情况下，最初提出极端要求的一方会被对方认为是没有诚意。这样一来，以后的退让就不会被看做是真诚的让步，因此也就不能令对方妥协了。因此，真正的谈判高手最初提出的条件虽然都很夸张，但从来不会特别离谱。其高明之处在于，他们所提的条件既为以后的让步留出足够的余地，又能得到一个令人满意的最终结果。
｛专家解读：既然实践可以验证预先的推测，那么我们应该将类似的实践应用到我们对客户的影响中去。有计划地设计类似的实践就是一种营销的创新。｝
看起来，一些成功的电视节目制作人如特兰特和加里，似乎都是个中高手。在《电视指南》的作者迪克所做的一次真实采访中，两人都承认“会故意在剧本中插入一些审查员
