郭台铭与富士康-第7章
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郭：“那么你身为一个总经理，公司是怎样经营管理的？”
原来，管理公司就是要做一些杂七杂八的事务，与现代管理科学差别很大。而“要害”和“核心”就在这些不起眼的琐碎事务之中。有人可能认为，郭台铭的这些心路历程，叙述的是创业的艰难。而深入探究，却发现这是他成功的奥秘所在，因为只有在公司的最前线、身处第一现场，才能把握企业的心跳，洞察事物的本质，捕捉到改变企业命运的那个“结”、那个“点”。这就是企业家为什么要亲历亲为的根本原因。
制造业的改变，就发生在郭台铭骑着摩托车心急火燎地赶往台北三重河堤的路上。
跳下摩托车，没有熄火，一米八个头的郭台铭弯腰走进河堤旁的五金模具店里，一手奉上点燃的新乐园香烟，一脸堆笑地对模具师傅说：“拜托拜托，这套模具请一定要在今天做出来，客户明天就要了。我这里有两张电影票，今天把模具完成，晚上请你们看电影。”
这是出现在郭台铭创业第二年的画面。当时公司承接了一些黑白电视机旋钮的生意，连模具组都买不起，只能求这些模具店的师傅帮忙。
三头六臂，亲历亲为（2）
而这些模具店的师傅，往往耍大牌。再加上他们都是凭手工经验开模，不但慢，而且质量不稳定。但当时的制造业就是这种现状，大家也都安于这种现状，并不认为有什么不合理的地方。
然而，郭台铭却认为这是不合理的，必须改变。
模具是工业之母，模具业也是最传统的行业，而郭台铭却把它改造成高技术行业，并打造出富士康的秘密武器，从而让现代工业对模具刮目相看。
颠覆模具行业的陋习
创办公司的第二年，郭台铭就领悟到了模具的重要性。
1976年，鸿海迁至板桥厂房，主要从事“电视机用高压阳极帽组件”的加工制造。当时黑白电视还是主流，鸿海生产零件用的主要模具，大都是“委外”。
所以郭台铭为了准时交货，常跑到三重河堤旁大大小小的模具工厂，拜托模具师父帮他赶工。郭台铭发现，模具行业一直实行的师徒传授制存在相当大的问题：经济景气，人们就开工生产，人才流动快、质量不稳定、小厂林立，每个人都想当老板，而不是技术过硬的模具师。鸿海未来要成长，绝不能依赖这些人。
因为产品的开发和加工速度掌握在模具师的手里，质量也掌握在他们手里。这样不但交货没有把握，而且产品质量没有保证。特别是如果要接一些大厂的产品，结构复杂、精密性要求高，做不好模具是不行的。
“天下没有最好的办法，但有更好的办法。”郭台铭不但有洞察力，能洞悉要害所在，而且善于行动，找到解决问题的具体办法。挣到第一笔钱，他就决心投资建设自己的模具厂。他从大学招进一批机械系的学生，提出要按照标准化生产流程来开发模具，改变师傅带徒弟的经验传承模式。这就要求那些有经验的员工公开技术，而这些员工却认为这是端了他们的饭碗，不但集体抵制，甚至集体辞职，可见改变旧的观念和模式是多么困难。郭台铭一横心，干脆一律聘请外面刚毕业的学生，全部重新教起。
这样做，付出的成本是很高的。因为要培养出一个模具师，没有几年的磨炼是不行的。因此，郭台铭的模具厂经营得很辛苦，成本又比别人高。
但是，郭台铭知道，机械行业比的就是模具，只有改变台湾模具行业的陋习，才能建立起适应现代工业的模具产业，从而全面提高产业竞争力。因此他一再强调，一天不自我累积模具技术，便要受制于人一天。
坚持走自己的路，过了6年，郭台铭才开始收获改进模具的成果。因为有了自己的塑料模具机器，郭台铭就有能力和更大的公司合作，也更积极地投入OEM塑料精密零组件。1979年，鸿海和大同公司“合作开发”彩色电视用“返驰变压器”的“高压线框组线”，其他的OEM产品，还有“美式电话座零组件”等。
瞄准电脑连接器（1）
1980年，郭台铭在日本大阪度过了30岁的生日。
三十而立，在三菱公司吃过饭，一个人回到旅馆后，郭台铭禁不住感慨万千。那天晚上他到底想到了什么？他后来披露说，当时他是为了购买模具机器亲自到日本去的，参观了日本人的实验室，看到日本大厂长期扶持“配合厂商”，教他们开发新零件、做市场计划，让小厂在技术、质量和数量方面都成为稳定的“卫星工厂”。而台湾的大厂对小厂只会杀价，订单、产量也不稳定，导致大企业做内销、小企业做外销的局面，让小企业在生存线上挣扎。
现在猜测，郭台铭只说出了一半。另一半应该是，日本这种“大鸡带小鸡”的办法，让小企业处于稳定之中，但也让小企业安居乐业、不思进取，很难长成大树，永远做“卫星工厂”。而台湾的环境，却逼使小企业自力更生，奋发图强，赶超大企业。当然，一切都得靠自己。
从日本回来后，郭台铭就开始了新的布局。当时，鸿海主要生产电视机和收音机的零件，随着20世纪80年代电视机和收音机厂家的相继倒闭，鸿海也受到波及。下一步应该选择什么产品？电脑连接器进入郭台铭的视野。
郭台铭经常去日本买机器，也对未来的市场趋势，做了一些细致的市场调查，他认定，电子游戏机和计算机是未来的成长主流，特别是个人电脑将有大的发展。
怎样才能切入电子游戏机和电脑领域？郭台铭聚焦到连接器上。“我们估算在计算机连接器的制造过程中，鸿海至少有40％~50％的相同技术。”他鼓励员工，“从50％出发，和从零出发做比较，我们选择至少已经掌握了一半关键技术的连接器。”
郭台铭的“运气”总算来了。鸿海开发的连接器正好搭上台湾信息产业急速成长的好势头。1981年，IBM推出第一台个人计算机。此外，当时电子游戏机风行，鸿海业绩颇好，员工扩增到300人，资本额从1982年的400万元人民币，—下子增加到了1983年的1150万元人民币，增长了两倍。
1983年，鸿海利用日本进口的新设备，开发完成计算机业使用的计算机连接器，鸿海开始与计算机厂商建立业务关系。这也是鸿海正式进入PC领域的第一步。
到了1985年，鸿海中高层举行了一次为期两天的闭门会议，进行竞争策略的规划研讨，研究第一个“五年计划”。
参与这次会议的有关专家认为，郭台铭非常重视技术开发与专利保护，形成了精密模具的开发技术与专利。虽然电脑连接器只是鸿海产品的一部分，但由于其拥有精密模具的开发技术，让鸿海面临许多新的市场机遇，比如生产照相机、家电、机械工具，甚至化妆品所需要的精密零件。而个人电脑已进入萌芽阶段，很可能会成为90年代成长最快的高科技产品。
瞄准电脑连接器（2）
两天的闭门会议使鸿海上下达成共识：专注于个人电脑连接器，主攻世界级电脑客户，5年内成为世界第一大电脑连接器制造供应商。
也许，当时生产电脑连接器是从掌握50％的技术出发的，而以后则显示连接器在整个电脑制造中的地位越来越重要，成为电脑产品的“神经系统”，而富士康则通过“神经系统”把整个电脑连接起来，从而称霸全球电脑产业。
时任惠普和台塑合资公司惠台总经理的程天纵曾经参与了1985年鸿海的闭门战略规划会。他后来回顾说：“根据我两天的观察，这样的结论与郭台铭对产业的了解和对市场趋势的掌握有着密不可分的关系。从今天鸿海的发展来看，当时的决定极为关键。从个人电脑连接器切入电脑机壳，创造出独一无二的CMM零组件模组动态模式，接着进一步跨入通信网络及游戏机。当初的第一步如果走错，是否会有今天的鸿海帝国？”
如果说，5年的模具功夫让鸿海站了起来，而接下来的5年则让鸿海看清了正确的方向，专注于电脑连接器使鸿海迈出了第一步。
不惜成本购买好机器
1980年，鸿海进一步扩充中和连城路的工厂来生产家电产品，并且成立了化学电镀部门。
1982年，鸿海终于在土城中山路买下了自己的厂房。这间厂房占地约2200平方米，主建筑物是四层办公室和三层厂房，厂房区隔成“冲压厂”、“模具制造厂”、“电镀厂”、“插座接头零件装配厂”、“D型计算机连接器装配厂”及“仓库”和“餐厅”等。不过，厂房面积不够大，射出成型还要在外面另行租厂房。
除了扩建厂房，郭台铭还尽力购买国外最好的设备。1979年，郭台铭就认识了美国最大的游戏机公司亚泰瑞公司的采购人员方国健。亚泰瑞是鸿海的第一个海外客户，郭台铭一直想跳过代理商和亚泰瑞直接做生意，但这要冒得罪中间商的危险。有一次郭台铭声称：“我有‘秘密武器’，能把产品成本一举大幅下降到‘吓死人’的地步。”后来有一天，郭台铭神秘兮兮地把方国健他们带到板桥厂二楼，向他们展示了一台圆形机器，它利用震动来推动螺旋轨道上的顶针，并调整为同一方向，然后再落入塑料质连接器的针槽里，可以省掉用人工一根一根插针的费用，大幅降低生产成本。同时，这种机器还能保证产品质量。就连方国健这样见过大世面的人，也为鸿海有这样先进的设备而称奇。
1983年，鸿海购买日本设备，生产计算机业使用的计算机连接器。1984年，为了建立金属电镀单位，直接从美国引进全自动连接线选择性镀金设备和电镀检测设备，花费了将近250万元人民币，大约是鸿海当时营业额的1/10。
1986年，购买瑞士高速连续冲床，进一步引进日本精密机械制造设备和技术。
1987年，鸿海一口气再投资了2500万元人民币，买了48部第四代计算机自动化伺服塑料射出成型机。当年鸿海的资本额也不过4500万元人民币，这笔投资超过资本额的一半。接着郭台铭又连续从美国引进自动化装配生产设备，成立了“自动化研究部门”，进行“连接器前段加工的自动化”和“Cable测试仪器”及“Cable去皮机”的自行开发和制造。
当时鸿海购买的九成设备都是外国设备，而外国设备的价格比本地货要高出一倍以上，但由于许多零件属于“高硬度玻璃纤维特殊工程塑料”，所以郭台铭宁愿选购更耐磨的机器，而国外机器除了耐磨性佳，也更为精密，寿命也比较长。郭台铭认同“工欲善其事，必先利其器”的道理。
引进海外管理理念
引进国外先进的机器设备，大大提升了鸿海的加工能力，同时，鸿海也在悄悄做着另一件事情—提高管理能力。郭台铭强调：“跆拳道打得好，一定是马步扎得稳。你知道少林寺和尚武功千变万化，是过去多少年挑水上山的结果吗？”
和引进设备相比，提升管理是看不见的慢功夫。郭台铭的办法是鼓励员工直接实验摸索。“学习的方法，就是在工作中学习，学习后工作。”
鸿海提高管理的方法，也是从国外公司引进的。日本的设备好，管理也不错。1988年，鸿海推行了日本的“5S”管理，在“整理”、“整顿”、“清扫”、“清洁”、“素养”上下工夫。同年还以“颜色管理表”首度获得宏公司“卫星体系工厂”第二名的成绩。
那时候，郭台铭经常借机会找一些国外大公司的高管聊天，向他们请教企业管理的思维方式以及外国公司的运作体系，常常一聊就是几个小时，表现出一副求学若渴的态度。
鸿海也重视引进国外的现代管理手段。例如，与美国迪吉多和麦克唐纳公司签约引进了CAD/CAM软件系统，用来进行管理和成本控制，降低生产成本。
当然，最重要的还是大力投资培训员工，提高员工素质。例如1987年，鸿海公司支出219万元人民币作为教育训练总经费，占总营业额的1。67％。也在这一年，员工总人数为1000人的鸿海派到国外受训研习的干部即超过200人次。1988年，由于员工教育训练方面的优异成绩，鸿海还获得了台湾工业总会颁发的“教育训练绩优厂商奖”。郭台铭认为：“训练工作是公司成长最主要的基础。”
1988年，鸿海员工人数达到1000人，营业额正式突破2。5亿元人民币。这一年鸿海第一次设立“世界级企业”的目标。这时鸿海经过了十多年的淬炼，已不再是当年那家担心撑不过明年的小公司了。
1989年，鸿海继续获得神达计算机“免检入库合格”的供货商资格，以及宏颁发的“优良协力厂商”奖。这一年，郭台铭对内公布了“二十二职等”的晋升管道，称做“职务系统前程规划制度”，强调借着人事公平、公开原则，让员工了解自己在公司内的职务晋升之道、预知自己前程，同时，也借着这项前程规划制�
