责任胜于能力II-第16章
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人们做事拖延的？因可能五花八门，一些人是因为不喜欢手头的工作；一些人则是因为不知道该如何下手。要找到使工作更有效率的新方法，首先必须找出导致办事拖延的？因。下面列举的问题囊括了大部分起因，我们将帮你找到相应的对策：
（1）如果是因为工作枯燥乏味，不喜欢工作内容，那么就把事情授权给下属，或雇用公司外的专职服务。只要可能，就让别人来做。
（2）如果是因为工作量过大，任务艰巨，面临着看似没完没了或无法完成的任务时，那么就将任务分成自己能处理的若干零散工作，并且从现在开始，一次做一点，在每天的工作任务表上做一两件事情，直到最终完成任务。
（3）如果是工作不能立竿见影地取得结果或者效益，那么就设立〃微型〃业绩。要激励自己去做一项几周或几个月都不会有结果的项目很难，但可以建立一些临时性的成就点，以获得你所需要的满足感。
（4）如果是工作受阻，不知从何下手，那么可以凭主观判断开始工作。例如，你不知是否要将一篇报告写成两部分，那么你可以先假定报告为一单份文件，然后马上开始工作。如果这种方法不得当，你会很快意识到，然后再进行必要的修改。
阅读思考
1。海尔的〃日日清〃系统对责任的落实有何作用？
2。你能够做到〃日事日毕〃吗？
麦当劳：将责任细化到数字之中
企业的制度必须细化到任何一个环节之中，做到看得见、易操作、责任明确。只有像麦当劳一样，将责任细化到数字中，责任才能得到最到位的落实，从而获得最好的工作结果。
在麦当劳餐厅，巨无霸超值套餐常常能吸引很多食客。那松软的面包、喷香的牛肉、松脆爽口的生菜令食者开怀，但是很少有人知道他们手中的生菜在它一生中？历过几次浇水、施肥，用过什么牌子，多少剂量的农药，牛肉从被屠宰到做成汉堡，每分钟的温度要求是多少，松软的面包有多少个空眼，空眼的密度又是多大？？
这些问题或许普通的消费者并不关心，但问题背后却是麦当劳成长为全球商界〃巨无霸〃的秘密所在将每一个环节都精确到数字。
以汉堡中的生菜为例，本来农产品从地里生长出来就可能带有很多不明污染源，但麦当劳从农作物种下去的那天起就进行全程监控，将这种污染降至最低。首先在种植地的选取上就大有讲究，所有种植地周边一公里内必须无工业〃三废〃污染源，无养殖场、化工厂、矿山、医院、垃圾场，与生活区的隔离须超过20米，土壤和水中的重金属和微生物不能超过国家绿A标准。
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第45节：责任落实要到位，关键看结果（3）
种植过程则严格遵？GAP（良好田间管理）和适用于宇航员食品安全的HACCP（危机分析关键控制点系统），对农药的使用有严格的规定，对使用农药的名称、生产厂家、喷施浓度、次数、停药期都有明确的规定和记录。如果工厂在？料接收时发现异物和农残超标时，立即退货。
在麦当劳的《全面供应链管理》手册中规定，从源头步骤选土开始，详细记录地段和土壤的资料，其后每一环节养土、选种、播种、种植、灌溉、施肥、防虫也一一详细记录，再加上完善的产品回收计划，包括定期模拟测试，万一有问题发生，可用最短的时间有效找到每一片菜的来源并及时解决。
汉堡中的牛肉同样要？过层层把关才能进入餐厅，从牛被屠宰那一刻起，每一批牛肉都有一个温度记录仪，全程记录每分钟的温度，新鲜牛肉立即会在零下18℃时被冷冻，在整个物流过程中全程保鲜。
在烹调环节上，麦当劳的每个产品都有电脑严格控制制作温度。例如，69℃是国际权威的牛肉烹调安全温度标准，麦当劳设定这一温度，确保牛肉被彻底地加热到这个温度，以达到肉质安全，同时也锁住肉？和营养。
在牛肉的加工车间，工人在7℃～10℃的环境下工作，每隔半小时洗一次手，在这些用巨大铁门相互隔开的车间里，牛肉饼要？过40多项控制指标和检测，只要有1。5毫米的金属混杂其中，就会立即被金属探测器检出并剔除。
生菜如果放在调理台上2小时未用，扔掉；鸡翅出炉后常温保持30分钟未售出，扔掉；麦乐鸡出炉后30分钟未售出，扔掉？？
从顾客开始点餐到最后将所有餐点交到顾客手中，这段时间要求在60秒之内完成。
从60秒到30分钟，这些高难度的动作每天、每时、每刻都要在麦当劳上演。所以，厨师们要对各个时段各种产品的需求量有一个明确的判断，才既不会造成缺货又不至于大量浪费。而这种对顾客流量和口味的精确分析，麦当劳有一套多年研制的系统在背后支撑。
正是麦当劳如此严格、完整、细致的管理制度，才使得拥有数千家连锁店的麦当劳运转自如，获得了巨大的成功，在给公司带来巨额利润的同时，也巩固了企业的国际形象。
责任需要制度的保障，制度是企业实现目标、员工尽职尽责的必要条件。如果没有制度的约束和限制，相信麦当劳永远也不会有人自觉去承担责任。所以说，任何组织的正常运行和社会活动的顺利举行，不仅要有从事工作或者参加活动的人，还需要有一定的规范，在企业活动中，主要表现为企业制度。
不仅如此，企业的制度还必须细化到任何一个环节之中，做到看得见、易操作、责任明确。只有像麦当劳一样，将责任细化到数字中，责任才能得到最到位的落实，从而获得最好的工作结果。
阅读思考
1。麦当劳的责任意识带给你什么启示？
2。结合实际工作，你认为如何才能细化责任？
宝洁：用备忘录驱动责任落实
〃好记性不如烂笔头〃，如果能将工作中的一些事，特别是重要的内容，用笔记下来，那就不用担心遗忘了，就能使事情得到及时有效的落实。
今天，在电视中露面最频繁的广告，大多是美国宝洁公司（PandG）的飘柔、潘婷、沙宣、海飞丝、伊卡璐、佳洁士、玉兰油等化妆品和洗涤品。这家创建于1837年的世界著名洗涤剂、化妆品公司，迄今已有170多年的历史。宝洁公司在全球的销售额每年平均为300亿美元。宝洁公司在全球70多个国家设有工厂及分公司，旗下300多个品牌的产品畅销140多个国家和地区。
宝洁公司之所以出色，必有它独到之处。它的法宝之一就是它的备忘录制度。正是严格的备忘录制度保证了宝洁的工作效率和其高效的责任落实能力，从而推动了企业整体落实力的提高。
在宝洁，公司绝不从外面找〃空降部队〃，而是采取百分之百的内升政策，因此内部的培养制度非常重要。公司非常重视训练员工解决问题、设定顺序、采取行动、追踪质量以及领导、合作的能力。公司？常提供各种课程和研讨会的机会，来帮助员工提高。在宝洁的训练制度中，〃备忘录〃这项做法是出了名的。员工必须养成一种习惯，清楚、简单地把信息呈给上司。
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第46节：责任落实要到位，关键看结果（4）
宝洁的备忘录一般分为两类：信息备忘录和建议备忘录。
〃信息备忘录〃的内容包括研究分析、现状报告、销售与市场份额汇总及竞争力分析。
〃建议备忘录〃则是一种说服性的文件，重点包括：建议目的、背景信息、建议方案、背后的逻？讨论和下一步的做法。建议备忘录非常重要，那些希望晋升的品牌管理员工必须掌握建议备忘录的撰写技能。
备忘录大多不会超过4页。品牌管理人员如果想要升迁，最好先学会写备忘录。在宝洁，备忘录的写作甚至被当做一种训练的工具。对资历较浅的人员来说，一个备忘录重写10次是常有的事；成为品牌？理后，一个备忘录仍有可能被要求重写五六次。通过不断地重写备忘录，宝洁希望能够提高员工更加周密地思考问题的能力。
宝洁公司〃一页备忘录〃的结构如下：
（1）相关信息（发自？，发给？，转交给？，日期等）。
（2）标题。
（3）一句话总结备忘录的主要内容。
（4）3～4行总结备忘录的主要内容。
（5）相关背景资料介绍（2～3行）。
（6）备忘录内容（建议、意见、工作总结、信息共享等）。
（7）主要缘由、总结、工作计划等。
（8）下一步任务。
（9）签名。
宝洁公司通过备忘录系统建立了一个强大的执行体系，宝洁CEO雷富礼曾？说过：〃我们所有的高级管理人员都从内部提拔，但如果你想要升迁，最好先学会写备忘录。〃
著名的罗兰·贝格咨询公司的领导人罗兰·贝格坚持每天都把每一件需要自己和别人做的事情都用录音机录下来，然后再让秘书打印出来并发放给相关人员。通常，罗兰·贝格每天会发出40~50个给不同人的〃内部备忘〃。同时，他会在每一份〃内部备忘〃上标明时间，到了这个时间，秘书就会把这个〃内部备忘〃重新放在罗兰·贝格的案头。
与其说相信别人的头脑和忠诚，还不如把它用白纸黑字写出来。这就是备忘录打造的责任落实？理。
阅读思考
1。备忘录对责任落实有何促进作用？
2。为自己制定一个备忘录模板，并从现在开始坚持写备忘录。
实施有效评估，促进责任落实效果
有效的评估是促进员工责任落实力的重要手段。没有评估就没有标准，没有评估就没有结果，也就不可能有更好的落实效果。
在责任落实的过程中，评估就像灯塔，为大家提供一个共同的目标。没有进行有效评估，是责任落实不力的直接？因。没有评估就没有标准，没有评估就没有结果，就不可能有更好的落实效果。
正如IBM公司前CEO郭士纳所说的：〃或许我所见过的在执行方面犯下的最大的错误，就是把期望和检查混为一谈。太多的执行官并不知道，人们只会做你检查的事情，而不会去做你期盼的事情。执行是一件艰苦、困难和琐碎的事情，它需要确保公司这架机器能够一米接一米、一千米接一千米、一个里程碑接一个里程碑地向前行进。〃
可见，落实就要把战略转化为行动计划，并对结果进行测量评估。
IBM在20世纪80年代末期就知道了计算机行业的未来发展方向，它也将未来的行业变化描述为〃一大批快艇包围了一艘左摇右晃的超级油轮（IBM）〃。那么结果如何呢？IBM的战略要求是清楚的，CEO也要求人们执行这些战略要求，但是公司却仍然处于水深火热之中。这显然是IBM公司的〃执行〃出了问题。因此，上任后的郭士纳将抓执行、抓责任落实作为其重要任务，而其中，检查评估是将责任落实到位的核心手段。
让我们来看看GE对人进行评估的活力曲线。以下摘自《杰克·韦尔奇自传》：
我们一直在寻找一套能更有效地评价组织的方法，最终发现了一种我们真正喜欢的方法，我们称之为活力曲线（见下图）。每年，我们都要求每一家GE公司为他们所有的高层管理人员分类排序，其基本构想就是强迫我们每个公司的领导对他们领导的团队进行区分。他们必须区分出：在他们的组织中，他们认为哪些人是属于最好的20％，哪些人是属于中间大头的70％，哪些人是属于最差的10％。如果他们的管理团队有20个人，那么我们就想知道，20％最好的四个和10％最差的两个都是？包括姓名、职位和薪金待遇。表现最差的员工通常都必须走人。
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第47节：责任落实要到位，关键看结果（5）
做出这样的判断并不容易，而且也并不总是准确无误的。是的，你可能会错失几个明星或者出现几次大的失策，但是你造就一支全明星团队的可能性却会大大提高。这就是如何建立一个伟大组织的全部秘密。一年又一年，〃区分〃使得门槛越来越高，并提升了整个组织的层次。这是一个动态的过程，没有人敢确信自己能永远留在最好的一群人当中，他们必须时时地向别人表明：自己留在这个位置上的确是当之无愧的。
〃区分〃要求我们把人分为A、B、C三类。
A类是指这样一些人：他们激情满怀、勇于任事、思想开阔、富有远见。他们不仅自身充满活力，而且有能力带动自己周围的人。
