旁观者-第18章
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玻斯杂志》的专文中预言的，这种退休基金也有破产的可能；另一个结果即是，在此制度之下，美国员工已经成为资本主义者。我怀疑威尔逊——这个制模工会的执行委员、德布斯派的社会主义者、通用的董事长和大资本家，心中图的莫非就是这一点？
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这些通用的高级主管不管多么超然绝伦，我在访谈中愈了解他们，愈清楚他们只是“配角”，真正的“巨星”则是斯隆。这些主管，布朗、科伊尔、德雷斯塔特，还有其他许许多多的经理人，无不流露出自信的神采、坚持己见，而且直言无讳，但是一提起斯隆，语调就为之一变，说到“斯隆先生也同意这点”时，虔敬得有如引述《圣经》。他们在讲述个人历史的时候，不免说起一段斯隆先生如何力挽狂澜的故事，或是他的洞察力和亲切的态度如何影响自己的一生。德雷斯塔特提起的往事就相当典型。
斯隆的专业风采（10）
“1932年的那一天，当我一头闯进主管会议，请求给卡迪拉克一个起死回生的机会时，有一个人说：‘德雷斯塔特先生，你了解吧？要是失败，你在通用的职业就不保了？’我说：‘是的，这点我很清楚。’斯隆先生突然大声说道：‘我不同意。德雷斯塔特先生，你要是不能成功，你在卡迪拉克的工作当然就泡汤了，因为卡迪拉克已经完蛋了。但是，只要通用还在，只要我当家，一定会保留工作给一个有责任感、主动、有勇气和想像力的人。’他继续说，‘你现在担心的是卡迪拉克的未来，我关心的则是你在通用的前途。’”
头一回见到斯隆时，我觉得大失所望。他只有中等高度，长得又瘦又小，有着一张长长的马脸，戴着助听器，看起来就像是个糟老头儿。他的白发还有一丁点儿红发的色泽，据说红发的人个性刚烈。没错，他就是有名的不定时炸弹。他生于康涅狄格州纽黑文（NewHaven），在10岁时举家迁往布鲁克林，因此他那破锣嗓子有着浓厚的布鲁克林口音。但是，一和他接触，就可发现他散发出一种特别的气质，令人望之凛然；手下的团队更是一群有活力、积极进取、可独立作业的精英，对他无不肃然起敬。
他对我说；“德鲁克先生，你或许已经听说了。我不是提议让你来通用进行研究的人。我认为根本没有这个必要，可是我的同事看法不同，还是希望你能对通用进行研究。因此，我得尽到自己的责任，确定你能胜任愉快。有什么我可以帮得上忙的，欢迎随时来找我。如果有合适的问题，也可以提出来问我。最重要的一点是，我必须确定你可以取得一切必要的资料。我已经想过你大概需要的材料。这项研究可谓空前绝后，我们以后不会再做了。高级主管开会时，你可以进来旁听，看看我们运用的程序以及公司的营运之道。我不得不先把话讲清楚，希望你不至于泄漏本公司主管会议讨论的机密事项，毕竟你的重点该放在我们运作的情形，而不是决策的结果。还有，德鲁克先生，”他做个总结，“我不会告诉你该研究什么，或是得提出何种建议。有件事我得让你明白：本公司有35位风格迥异的副总，但是在没有顾问的协助之下，彼此还是可以让步、妥协的。你只要告诉我，你认为什么是对的，而不要管‘谁’才是对的。别担心管理阶层的成员，包括我自己，是不是能采纳你的建议或同意你的研究结果。如果对你来说是对的，在我看来却是个错误的话，我会立刻告诉你的。”
他是个言出必行的人，不但不采纳我的研究结果，也不认为这项研究有何价值，不过他还是全力支援，让我做到尽善尽美。要是当初我听听他的忠告，坚持己见、不妥协，或许可以在通用造成冲击。但是，我太生嫩，而且欠缺经验。我做了让步，对于科伊尔可能反对的做法就弃而不顾，换来的只是科伊尔的不屑；同样地，我本来以为有一些理念可以得到德雷斯塔特或是威尔逊的支持的，他们却毫不在乎。
斯隆的确让我经常参加通用的高级主管会议。会后，他总请我到办公室，问我有何问题或是意见。有一次我跟他说：“斯隆先生，您这么问不是多此一举？反正您不会在意我提出的任何异议，毕竟您已经是有50年经验的老前辈了。”他答道：“正因为如此，我才在乎你的意见，而且应该重视。50年来，我一直是大老板，而且习惯照着自己的方法做事。我最好发现自己是不是个赤裸的国王。除了你，在通用没有一个会告诉我的。”
那几年，在通用的高级主管会议中，拟定了战后公司政策的基本方针，诸如投资事宜、海外扩展计划、汽车业间的平衡、零件的问题、非汽车业务、工会关系和公司的财务结构等。大战时期，通用的高级主管无不投身于战备的生产与管理，也习以为常了。现在大战已过，斯隆和他手下的精英打算为通用的未来翻开新页。然而，我发现一点．他们多半把时间花在人事的讨论，而非公司政策的研究。斯隆虽然积极参与策略的讨论，总把主导权交给主管会议中的专家，但是一谈到人事的问题，掌握生杀大权的一定是他本人。
有一次，众主管针对基层员工工作和职务分派的问题讨论了好几个小时。如果我记得没错，是一个零件小部门里的技工师傅之职。走出会议室时，我问斯隆：“您怎么愿意花4个小时来讨论这么一个微不足道的职务呢？”
他答道：“公司给我这么优厚的待遇，就是要我做重大决策，而且不失误。请你告诉我，哪些决策比人的管理更为重要？我们这些在14楼办公的，有的可能真是聪明盖世，但是要用错人，决策无异于在水面上写字。落实决策的，正是这些基层员工。至于花多少时间讨论云云，那简直是‘屁话’（他最常挂在嘴边的用语）。德鲁克先生，我们公司有多少部门，你知道吗？”在我刚要回答这个简单的问题之前，他已经猛然抽出那本闻名遐迩的“黑色小记事本”。
“47个。那么，我们去年做了多少个有关人事的决策呢？”这就问倒我了。
他看了一下手册，跟我说：“143个，战时服役的人事变迁不算，每个部门平均是3个。如果我们不用4个小时好好地安插一个职位，找最合适的人来担任，以后就得花几百个小时的时间来收拾这个烂摊子，我可没这么多闲工夫。”
斯隆的专业风采（11）
“我知道，”他继续说，“你一定认为我是用人最好的裁判。听我说，根本没有这种人存在。只有能做好人事决策的人，和不能做好人事决策的人；前者是长时间换来的，后者则是事发后再来慢慢后悔。我们在这方面犯的错误确实较少，不是因为我们会判断人的好坏，而是因为我们慎重其事。还有，”他强调说，“用人第一个定律就是那句老话：‘别让现任者指定继承人，否则你得到的将只是二等复制品。’”
“那么，您自己的继承人呢？”我问斯隆。通用已经公开宣布，大战结束，斯隆即将下台，让出最高执行主管的宝座。
“我请高级主管委员会来做这个决定。虽然他们想知道我心目中的人选是谁，我还是不透露。我说，假使他们挑选出来的人不够格，我会表示意见。最后，雀屏中选的不是我想要的人。（大家都在猜想，他中意的是布来德利，而不是斯隆认为有点“怪异”的威尔逊。）但是，这个人选我无法反对。他们的决定应该没错。”他下结论说，“有关用人的决策，最为重要。每个人都认为一家公司自然会有‘不错的人选’，这简直是‘屁话’，重点是如何把人安插在最适当的位置，这么一来，自然会有不凡的表现。”
在主管会议中，常为了用人决策的问题，争得面红耳赤。有一回，全体终于达成共识，赞同某一个候选人：这人处理危机的手腕教人喷喷称道，把问题解决得尽善尽美，而且以沉着冷静的态度防患于未然。突然间，斯隆插嘴道：“你们说的这史密斯先生的记录可真是辉煌灿烂。但是，请解释一下为什么他会碰上这么多的危机，尔后又处理得这么天衣无缝？”大家缄默不语，自此再也没听到此号人物。斯隆又说：“你们都认为乔治先生有很多不行的地方，那么，他是怎么达到今天的成就的？他到底有何能耐？”听了大家的话之后，他就说：“好吧，这人不够聪明、不够敏捷，看起来乏善可陈。但是，他不是一直都在努力表现吗？”后来，在公司最艰难的时候，乔治走马上任成为一个大部门的总经理，果然是有史以来表现最杰出者。
斯隆在脾气发作时，总是关起门来，不准任何人打扰。有一次，他的秘书请病假，我跟着一位资深主管直接闯入暴风圈内。斯隆开始用布鲁克林货车司机操的土腔破口大骂，几乎不能自已，斥责他的一个同事做了件令人不齿、毫不负责的蠢事，而且还不是初犯。跟我一道的一个年事已高而且受人信赖的主管（大概是约翰·托马斯·史密斯〔JohnThomasSmith〕，通用的律师）问斯隆：“既然他让你这么火大，何不叫他走路？”
“叫他走？”斯隆说，“怎么可能？他平常表现不错啊。”
不过，他也有慈悲为怀的一面。有一回在开会时，一个刚上任不久的零件部门总经理出了个大丑。他是从制模厂的工人干起，一路爬上来的。在会议中布来德利突然质问他对财务和经济方面的发展有何看法。他可说是一无所知，于是慌了手脚，不过他不是坦诚说“我不知道”，而是开始胡扯。眼看他就要完蛋了，对于这种人，布来德利最无法原谅，也不会轻易忘怀。这时，斯隆突然插嘴进来，跟这个总经理唱和，扯得比他还离谱。会议结束后，我跟斯隆说：“您真是宽大为怀，对那家伙太好了。”他故作惊讶：“身为这家公司的总裁，我有责任为公司保住赚钱的资产。毕竟，我们准备在那年轻人的身上投资20年的时间。”
有时他对人的体贴简直到了荒谬的地步。他的书《我在通用的日子》大约成于1947到1952年。有人告诉我，那本书在1953年1月以前，威尔逊离开公司成为艾森豪威尔的阁员时，已差不多完成了。凡是在书中提及的人物，他都会让他们过目有关自己的段落，看是否与事实相符。但是，若是批评某人的部分，他就留一手，决定等到这些人都作古之后，再行出版。那时，斯隆已经78高龄了，最大的心愿就是活着看到这本书的问世。然而，他还是等了10年，以免伤害到从前的同事。据说，双日出版公司（Doubleday）的编辑希望早一点让这本书出版上市，于是劝他：“你总可以说些模棱两可、不痛不痒的好话吧。”斯隆回答：“我办不到。我们就赌一赌，看我是不是可以在有生之年出版这本书。”他终于比书中提到的每一个人要活得久，享年91岁，在这本书出版一年且成为畅销书后，才撒手人寰。
他是个很公平的人。1944年底，有个年轻的新人、行销部门的主管胆敢提出质疑：已决定在战后转型的通用何不分家，让雪佛兰独立？早在1937年，通用就已经明白自己不可能吞下50％以上的汽车市场而不会惹上反托拉斯的麻烦。这个行销人员论道：“对通用这个大巨人一分为二可能比较好。更何况，在战后的过渡时期，通用的弹性要来得大，可以自由调配厂房，这不是分家最好的时机吗？”现在回想起来，当时大家真应该听那年轻人的建议。然而，通用为了怕惹上反托拉斯的官司而不敢占有一半以上的市场，可说是后患无穷，使得外国汽车得以在近20年内长驱直入，侵占美国市场。不过，那时在通用总部的高级主管一听到这个年轻人这么说，脸都绿了，其中以斯隆的怒火最旺。他们从此不把这个年轻的行销主管当作是“人”。资深主管一致同意：“给他一笔钱，叫他滚。”斯隆却说：“不行，我们不能以言废人，我们希望公司人人都有自己的看法。”于是，斯隆让这个年轻人高升做芝加哥电机部总经理。那时由于另一个老板卡特林，通用的发明天才，刚解决柴油引擎的问题，使之变得轻，又力大无比，足以推动火车头，因此那个电机部门即将迈入爆炸性的成长阶段。斯隆说：“这么一来，他就可以赚更多的钱，和在通用总部当高级主管差不多，或许更多呢，重要的是，他已经不在底特律了；他在这儿树立了这么多的敌人，连我都看他不顺眼，这样他是无法发挥才干的。”
斯隆的专业风采（12）
特别值得一提的是，在他领导之下的通用，形形色色的人都有。多年后，有一回他对我说：“也许不挑布来德利做我的继承人是对的。在很多方面，我已经做得不错了，他却青出于蓝，因此我特别喜欢他。但是，威尔逊的能力和我们有�
