2.0的赢利时代-第9章
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明问题。
胳膊和大腿哪个重要？
升级：推销模式与营销模式（2）
这个问题不用我回答，大家都知道答案，胳膊与大腿缺一不可，一个人只要缺少身体上
的任何一个“部件”，就被称为“残废”，因为人身体上不同“部件”的作用不同，扮演着
不同的角色，不存在谁更重要的问题。同样，在一个企业里，市场部与销售部扮演着完全不
同的角色，负责不同的工作，大家都听说过“瞎子背瘸子”这个比喻吧，道理其实很简单。
我们可以把市场部比喻成侦察兵，而销售部是作战部队，没有侦察兵的话，作战部门就会像
瞎子一样“胡打乱打”，没有章法，没有节奏，甚至没有明确的目标，尽管销售人员非常努
力，可是只能碰运气。同样，如果只有侦察兵而没有作战部队的话，照样不能完成任务，因
为我们虽然知道下一步该做什么，却没有人去做，只能是纸上谈兵。
今天和明天哪个重要？
我想没有哪个人愿意为了今天的短期利益而牺牲明天的长期利益，“过把瘾就死”。所
以每个人都会“长短结合”地来考虑自己的未来，企业自然也不例外，必须兼顾短期利益与
长期利益，找到平衡点。如果一个企业只顾今天，明天就可能没有饭吃，这样的企业就成为
“只低头拉车，不抬头看路”的“瞎子”，走到哪算哪，过着“有上顿没下顿”的不稳定生
活。销售人员的日子会一天比一天难过，每到1月1日，一切都“归零”，要从头开始，而
且明年往哪里走还要自己去摸索，始终处于“冒险”的状态。另一方面，如果企业只看明天，
那今天就可能饿死，只能看着美好的未来画饼充饥，这样的企业往往是好高骛远，生活在虚
幻之中，靠幻想来激励自己，却总也达不成目标。
所以，在一个企业里，销售部的任务是关注今天，让企业有健康的现金流进来，而市场
部的任务是关注明天，即寻找和识别未来的机会，激发未来的市场需求，让目标客户对本企
业的完整产品感兴趣，源源不断地产生“潜在客户流”，为销售部输送“准客户”。
先做销售还是先做市场？
一般说来，在竞争不充分（并非不激烈）的市场上，产品差异化很小（甚至根本没有差
异），大家把精力都放在捕捉现有的市场机会上面，只要能生产出类似的产品就能赚到钱，
尤其是那些有一些知名度的企业，采用OEM、ODM的方式就可以快速进入一个新市场。由于
采用跟踪战略，用不着做科学的市场调查，用不着做消费者行为分析，也用不着做战略设计，
只要跟着别人走就行了。这在假冒伪劣产品依然横行的市场环境中的确有其存在的价值，因
为消费者不知道该相信谁，能相信谁，只要出现几个（相对来说）可以信赖的品牌，就会优
先选择这些企业的产品。在这个时期，销售部是企业里最重要的部门，而市场部的确没有什
么大用途，充其量也就是替销售部打杂的“小工”，帮助销售队伍做宣传、做渠道支持等辅
助性工作。这个时候，市场上最典型的竞争手段就是价格战和广告战，销售部完全可以胜任，
这就是我们所说的典型的推销模式阶段。
随着竞争的加剧，再靠没有差异的产品就很难生存下去，一旦某个市场进入完全竞争状
态，假冒伪劣产品就会逐渐退出市场，剩下来的大企业又过多，就只有通过“优胜劣汰”来
洗牌，进入最后的垄断竞争状态。这时，市场部的重要性就显现出来了，因为企业靠销售人
员“单打独斗”已经不可能取胜了，尤其是不可能取得全面性、决定性的成功了。市场部的
价值也得到充分体现，因为企业需要有专人去布局、规划和设计，并按照游戏规则出牌，把
不遵守游戏规则的企业淘汰掉。在这个阶段，市场营销的核心工作是完整产品的创新和营销
战略的设计，当然这种创新是建立在对目标客户深层次需求的把握上面的。
所以说，竞争越充分，市场部的职能就越重要。到底是先做销售，还是先做市场，要看
行业的竞争态势和各企业在目标市场上的地位。
“陆军”和“空军”哪个重要？
升级：推销模式与营销模式（3）
大家知道，在现代战争中，一般都是由空军打头阵，通过空军的威力和杀伤力，大面积
地摧毁敌人的防御设施，瓦解敌人抵抗的意志，使敌人失去战斗力。除此之外，空军还可以
给陆军提供空中支持，为作战部队输送战争所需要的物资给养。但如果只有空军而没有作战
部队的话，同样不能完成任务，要解决战斗最后还要靠陆军短兵相接，打扫战场。
转移到商场上来说，销售部是陆军作战部队，负责跟客户打交道，与竞争对手争夺客户，
而市场部是空军（也是后勤保障部队），通过立体的攻势（广告、展会、直邮、软文、网站
等媒体和手段）大面积地进行市场宣传和促销，把目标消费者的需求激发出来，让他们了解、
喜欢我们的完整产品，对我们的品牌产生偏爱。
在市场部工作没有做好之前就出动销售人员，往往是劳民伤财，事倍功半。这两个部门
唯有相辅相成，才能最有效地实现企业的总体目标，因此没有主次之分，是互相配合、缺一
不可的。
“舞台表演”与“地下工作”哪个重要？
市场部有前端和后端之分，所谓前端是指那些与销售部门在一起的市场部（Field
Marketing），他们负责把已经定型的产品推向市场，并给销售部门提供相应的支持服务，
如渠道培训、销售工具开发、销售人员培训、各种促销活动、广告宣传、直邮和网站建设等
等，这些属于“舞台表演”的范畴，希望让更多的消费者对企业的产品感兴趣。而后端是指
那些与研发部门在一起的市场部（Factory Marketing），负责市场调研、竞争分析、新产
品定义、新产品上市、产品生命周期管理等，属于“地下工作”的范畴，是决定公司产品战
略、产品定位和利润目标的决策部门，其地位远高于前端市场人员和销售人员，属于公司的
“精英”。
由于绝大多数跨国公司在中国的分（子）公司都是类似销售办事处性质的代理机构，只
有极少数企业在中国设置了集研发与生产于一体的分部（公司）。所以在中国，你基本上看
不到做后端工作的市场人员，因此国内企业也就失去了可以学习、借鉴，甚至复制的参照物，
以为跨国公司的市场营销就是我们所能看到的“舞台表演”部分。在我看来，做“地下工
作”的市场营销人员才是真正意义上的市场营销人员，是主力部队，而从事“舞台表演”的
市场营销人员更像销售支持人员，是后勤部队。
效率与稳定哪个重要？
对于小企业来说，在生存期，一定是效率优先，这时候还顾不上监督约束机制的建立，
企业规模还不算太大，所以企业家或经理人还能控制住局面。但是随着企业规模的扩大和人
员的增加，企业就会面临经营与管理的平衡问题，可以说处于高速发展阶段的企业很少在经
营上出问题，多半是在管理上出问题，因为企业发展到一定程度之后，如果管理滞后，跟不
上企业的发展需要，尤其是在监督约束机制方面不健全的话，就很容易出问题。
从生存期进入发展期之后，企业家和经理人的关注点就要适当调整，从“效率优先”变
成“兼顾效率与稳定”。大家知道，没有制约（制度性的约束），就必然会出现腐败。当一
个企业的营业额上亿之后，这个问题会逐步暴露出来。如果企业家或经理人在思想上没有足
够的重视，出问题是早晚的事。避免腐败绝对不能靠觉悟，必须靠制度，靠利益驱动，即靠
监督约束机制，使企业里没有滋生腐败的土壤。从大家都非常熟悉的销售腐败、诸侯割据、
一手遮天、客户成为销售人员“私有财产”等问题来看，就不难发现产生问题的根源。
另外，下一年的销售定额到底谁说了算？有些企业可能是销售人员决定，有些企业可能
是老板决定，大家都没有太多的科学依据，这也是一个头疼的问题。没有独立市场部门的企
业是很难解决上面这几个问题的，因为销售部是一个个的点，非常离散，而市场部是一条条
的线，只有用几条线把所有的点串起来后才能成为一个面，形成稳定的格局。当然这里面也
涉及到市场部、销售部和
商务部之间的互动和相互制约关系，具体情况我们在后面的章节会谈到。
升级：推销模式与营销模式（4）
总之，销售部与市场部是企业里相辅相成的两个部门，是缺一不可的两个职能。对于成
长型的中小企业来说，必须及早建立真正意义上的市场部（哪怕只有3～5个人就可以开展工
作），合理配置企业有限的资源，让市场营销人员接受正规的训练。千万不要以没有人、没
有钱为借口而忽视关系企业长远发展的市场营销职能。要从根本上改变靠销售人员打天下的
现状，把企业经营管理的重点从单一的重视销售转到销售与市场营销并重，使企业健康均衡
地发展，成为两条腿走路的“健全动物”。
创新：艺术创作与科学运作（1）
book。sina。。cn 2007年07月18日 10：59
连载：2。0时代的赢利模式 作者：高建华 出版社：京华出版社
艺术化管理的弊端与科学化管理的好处
什么叫艺术？什么是科学？站在管理的角度来看，“艺术”的特点是具有独创性，难以
复制，难以掌握，随机性很强，不可量化，是不具备可再生性的一套体系，因为没有统一的
衡量标准，也就没有对错之分，有点像音乐和绘画一样，喜欢的认为它有价值，不喜欢的认
为没有价值，所以学艺术主要靠天赋。而“科学”的特点是普遍性，可复制性，便于学习，
便于掌握，有很强的规律性，可以量化，是经过实践检验的一套体系，科学的东西都有严格
的逻辑关系，有统一的衡量标准，很容易鉴别是对还是错，就像数理化一样，是有标准答案
的，而且不管你喜欢与否，都可以通过努力学习达到一定水平，所以学科学靠的是努力和实
践。
中小企业在创业初期不管是经营方面还是管理方面，大多都是从“艺术性”起步的，即
在经营管理方面没有什么固定的章法，“摸着石头过河，走到哪算哪”，很少企业是由那些
经过科班教育（如MBA）或系统培训的人才按照规范化的企业运作模式去创业的。因为创业
初期有很多不确定因素，企业的首要任务是能生存下来，尽快在市场上站稳脚跟。同时，处
于创业阶段的公司其规模一般不大，员工之间彼此熟悉，沟通也比较顺畅，因此管理起来难
度并不大，加上初创人员非常有激情，即使老板没有受过管理方面的专业训练，没有在规范
化的大企业做过，也不会有太大的问题，基本上可以凭借自己的天赋和敏锐的眼光来经营管
理企业，这个阶段企业一般不会出现管理方面的大问题。但是当企业完成了资本的原始积累，
进入高速发展期之后，员工开始大量增加，产品线丰富，营业额上去了，管理的难度和复杂
程度就开始急剧增长，如果还按创业时的老办法来管理企业，就很容易出问题，到了这个阶
段，科学管理的重要性就开始显现出来了。
在中国，由于市场经济只有十多年的历史，还没有形成一套具有中国特色的经营管理体
系，从总体来说，大多数企业，尤其是中小企业的艺术化管理比重仍然很大（约占80％），
而科学管理的比重很小（约占20％），当然具体到某个企业，其比重可能千差万别。这种国
情造就了一大批“艺术性”很强的企业家和经理人，也创造了不少奇迹和令人羡慕的业绩。
这种状况存在三大弊病：一是由于科学的比重很小，企业的命运常常是由决策者一人控制，
“人治”大于“法治”，而“艺术性”过强，企业很难避免大起大落；二是可行性分析流于
形式，没有规范的、深入细致的市场调查体系，凭感觉、拍脑袋做决策的情况比较多，导致
风险高、成功率低；三是未与国际惯例接轨，过分强调中国国情，管理与运作不规范，即使
在市场上摸爬滚打很多年，也无法积累科学的经验，总结出科学的原理。
很多人会认为今天的中国市场还处在不规范运作的状态，所以只能用不规范的方法去应
付，去操作，甚至“乱中取胜”。但是作为一个企业家或经理人，应当清醒地认识到这只是
暂时现象，是过渡时期。少则5年、多则10年，中
