2.0的赢利时代-第8章

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用类似的战略规划体系），出了跨国公司就不好用了。真的是这样吗？当然不是！在过去的
10年中，我用这套工具和方法（根据中国国情做了一些微调）帮助国内各行各业的十多家
企业做过战略规划（包括早期的伊利集团和北京万科，最近的雷士照明和思诺依维等），用
的依然是那一套工具和方法。说起来，这些工具和方法有点像古典音乐，是管理领域里的经
典，并不会随着时间的改变而改变，有些理论和方法可以一直延续下去。我们所要把握的只
是根据不同行业的特征以及环境的变化，对前提和假设做出适当的调整而已。所以，对于跨
国公司经过多年的实践总结出来的这套体系不要排斥，应当用开放的心态去学习、借鉴，在
“古为今用”的同时也要“洋为中用”。　
　可以肯定的是，一个没有战略的企业是不可能长寿的。没有战略的企业大多都是机会主
义者，说难听一点就是捞一把就走，赶上哪拨算哪拨，10年以后企业会怎么样从来没有想
过。就好比一个大学毕业生，走出校门后，自己也不知道想做什么，今天做这个，明天做那
个，谈不上有什么专长，好像什么都能干，可什么都干不好，10年以后，还是老样子。企
业在创业阶段，有一段摸索期是正常的，因为谁都说不清楚。但在完成了资本的原始积累以
后，就不能停留在运气上，更不能停留在感觉上，必须有一个清晰的战略，即从长远的角度
来考虑建立企业的竞争优势，在目标市场上有明确的定位，知道做哪些事情我比其他企业强，
能发挥出自己的优势，能成为某个行业NO。1的企业。　
　几个月之前，某市负责工业的领导到我一个刚做完了战略规划的客户那里去视察，看了
他们的战略规划书之后非常惊讶，觉得不可思议，以为是面子工程，是给人看的花瓶，但是
仔细研究过后才发现是行之有效的计划书。这些领导参观过无数的大企业和中小企业，还是
　
头一次看到中国企业可以做出这么规范、这么高水平的战略规划书。我们在不了解外界情况
的时候，很容易陷入根据自己的假设和推理“想当然地”去做判断、去做决策，这是非常危
险的。　
　作为一名市场营销或者企业管理人员，没有什么比拒绝学习、拒绝借鉴更可怕的了。当
我们假定自己不清楚的时候，做事会很小心，一旦觉得自己明白了，就容易大意、犯错误，
甚至可以说：成功乃失败之父。别忘了“淹死的大多都是会游泳的”这个事实。为了避免做
事“想当然”，我们要经常将自己“回零”，即假定自己什么都不知道，是一名新手，始终
保持谦虚谨慎的作风，不凭经验做判断，而是凭市场调查的数据和科学的流程做决策。　
　Tips　
　董事会对方向和目标负责，基层管理者对战术和执行负责，中层管理者对监控负责，而
高层管理者对战略负责。没有战略，再好的想法也无法变成现实，只能是空想。　
　企业靠什么来建立竞争优势　
　有些知名的中国企业在事业的巅峰却走向深渊，成为“短命企业”，在社会上引起了强
烈的反响，也为其他企业敲响了警钟。尽管这些企业大起大落的原因各不相同，但有一个方
面的原因却是共同的，那就是这些企业在发展的过程中忽视了企业竞争优势的建立，过分追
求短期效益，没有形成科学的管理体系，因此无法迎接市场和环境变化带来的挑战和危机。
在这里有必要研究一下竞争优势的建立与保持以及它对企业来说价值何在。　
　什么是竞争优势　
　什么是竞争优势？竞争优势是指企业经过长年的积累而形成的，在短时间（3～5年）内
不容易被其他企业复制的，特有的“专长”和“特色”。这里所谓的“专长”和“特色”，
有管理方面的，有技术方面的，也有市场方面的，人才方面的等等。那么竞争优势从何而来
呢？应该说“唯有专注才能形成专长”，即大家都知道的“十年磨一剑”！但是在没有战略
的时候，企业是很难专注的。　
竞争：战术导向与战略导向（3）　
　概括地讲，竞争优势取决于企业所具备的能力，而企业的能力又取决于其所占有的资源，
包括有形资产和无形资产。通常说来，一个企业所占有的资源是不可能在短期内迅速膨胀的，
要一年一年地去积累，那种靠银行输血（高负债率）或资本运营而实现的100％、甚至200％
的业务成长并不能体现企业拥有的资源在同步增长。唯有苦练内功，在管理、技术、市场上
不断积累经验，不断扩大资源的拥有量，才能逐步建立起企业的竞争优势，成为一个健康的
企业。随着知识经济的到来，无形资产对竞争优势的影响会越来越明显，建立竞争优势从过
去以拥有设备、资金为主向以技术和知识为主过渡，人才在竞争优势中扮演的角色将越来越
重要。　
　如何确定竞争对手　
　
　谈到竞争优势，就一定要谈竞争对手，而谁是竞争对手，听起来很简单，实际上并非如
此。不信你问国内某家彩电企业的老板，谁是他们的竞争对手，也许他会说出10个8个来。
在不理解市场营销的人看来，只要是生产相同或类似产品的企业就是竞争对手，有位彩电企
业老板就曾说，在中国市场上，他比松下和索尼都成功，因为他卖的彩电数量远远大于松下
和索尼。此言差矣！就像某个低端汽车品牌在国内的销量大于奔驰、　
　
宝马，就说自己比奔驰、宝马做得更成功一样，都是对竞争对手的界定过于模糊。　
　广义地说，判断谁是竞争对手，可以从两个角度来看：从企业的角度看，谁与本企业争
夺同一个目标用户（小众）群体；从用户的角度看，他们在选购产品时，是在哪两个品牌或
产品之间做最后的选择。所以，生产同类产品的企业未必是竞争对手，因为他们所服务的小
众群体不同。而“　
　
可口可乐”的竞争对手除了“百事可乐”和其他可乐类产品外，各种软饮料、矿泉水、果汁，
甚至啤酒、牛奶都是其竞争对手，因为一个人渴的时候只要有任何一种饮料就能满足其需求，
用户一旦消费了一种产品，就不会同时消费另一种产品。所以竞争对手的概念不是那么简单，
我们只有明白了竞争对手的概念，才有资格谈论竞争优势。　
　如何建立竞争优势　
　应当说，在一个相对宽松或繁荣的市场环境中，一个没有竞争优势的企业也能生存与发
展，但一旦环境恶化或竞争压力变大，没有竞争优势的企业就会面临困境甚至被淘汰出局。
迈克尔？波特在其《竞争优势》一书中，对影响企业　
　
竞争力的5个因素进行了精辟的阐述和分析，并开发出了著名的竞争压力模型。在这里我们
没有必要去详细介绍其内容，但有必要总结一下其要点，以及如何在中国这样一个尚未规范
的市场环境中去应用它，以建立企业的竞争优势，为可持续发展打好基础。　
　竞争优势的建立可以通过以下三种途径来实现：　
　成本优势战略　
　对于关注大众化市场，准备以规模经济取胜的大企业来说，这是首选的战略，通过上规
模来降成本，最后成为某个行业、某个市场上成本优势最明显的企业。格兰仕就是这种战略
的成功实践者。那些靠简陋的工作环境，靠克扣“打工仔”工资，靠破坏环境等手段而获得
的低成本并不属于这一类。在追求成本优势的时候，还必须考虑竞争对手能否“复制”，否
则其竞争优势很难维持。　
　产品差异战略　
　
　即“有所为，有所不为”，经过市场细分和目标市场选择后，放弃一些市场，偏重一些
市场，以便向特定目标市场上的小众群体提供有特色的产品和服务，避免与大众化产品正面
冲突。对于大型集团企业来说，则可分成若干相对独立的实体，分别服务于不同的小众群体，
比如有些饭店集团在一个地方有两个不同档次的饭店。另外，专注经营和特色经营是产品差
异战略的另一个具体体现。　
　目标集中战略　
　在市场细分后只针对一个特定的、市场规模非常小的狭窄市场（更小的小众）提供非常
有特色的产品和服务，这是很多中小企业的选择，通过提供极优、极特、极专的产品在一个
非常小的市场上站稳脚跟。像劳力士手表，劳斯莱斯汽车，顶级西装，发烧友音响等产品都
是这样一种战略，它们需要适当控制需求，而不是盲目地扩大生产，让市场始终处于半饥饿
状态。　
升级：推销模式与营销模式（1）　
　销售与营销哪个更重要　
　记得几年前与一位知名家电企业的老总谈话时，他非常沉重地对我说，其实我们今天取
得的这点成绩并不值得骄傲，因为很多企业都是以牺牲环境、剥削同胞的利益为代价换来的。
大家都知道中国企业并没有赚到多少钱，大头都被外国公司赚去了，对于担当“世界工厂”
角色的中国企业来说，扮演的只是发达国家“打工仔”的角色。　
　从那一刻起，我就反复思考这样一个问题，为什么我们付出了那么大的代价却没有换来
应有的回报？就像商务部薄熙来部长针对中美贸易问题回答记者提问时所说的那样：“顺差
在中国，利润在美国。”人家得到了利润还不满意，还整天拿“顺差”说事，动不动还要制
裁，真是应了中国那句老话：得了便宜还卖乖。难道我们就没有办法改变这种现状吗？不是
的！只要中国企业摆脱了一条腿走路的困境，学会用市场营销和销售两条腿走路，只要中国
企业（尤其是企业家）能静下心来踏踏实实地把市场营销这一课补上，把赢利模式搞清楚，
知道更要做到，那么离中国企业健康发展，甚至腾飞就不远了。　
　为了从根本上解决这个问题，有必要从营销ABC开始谈起，这样可以把基础打好。第一
个问题就是销售（Sales）与市场营销（Marketing）到底哪个更重要？本来这是一个不应该问
的问题，但就是这样一个“小儿科”的问题却困扰了中国企业多年（可惜很多人至今还没有
意识到这才是“病根”）。尽管一些企业有了市场部这样一个建制，所做的工作却未必是真
正意义上的市场营销工作。原因很简单，不管是国内大学的商学院还是社会上的培训班，都
没有成系统的、以实战为核心的市场营销教育或培训，有的要么是理论，要么是概念。另一
个原因是历史造成的，我们从计划经济转到市场经济的年头还不够长，绝大多数人在转型期
并没有及时接受市场营销的正规训练，大多是“摸爬滚打”过来的，所以直到今天很多人对
市场经济体系里的一些基本概念还没有彻底搞清楚，什么是推销？什么是营销？市场营销与
销售是一种什么样的关系？说起来好像知道，做起来却不精通。这种理念的误区制约了中国
企业的健康发展。　
　
　对于任何一家外资企业来说，推销（Sales）与营销（Marketing）的区别都是非常简单
的概念，不管一个企业规模有多大，他们总会把市场部与销售部分开来，因为这两个职能承
担着完全不同的责任，而且是缺一不可的，就像一个人的两条腿。为了说明问题，我先把销
售人员和市场人员各自的职责介绍一下。　
　销售人员的工作　
　销售人员是做什么的？简单说来就是把公司生产出来（或者即将生产出来）的产品以合
理的价格卖给目标客户。我们对一个出色的销售人员所下的定义就是：“能把一个在用户看
来不如竞争对手的产品以高于竞争对手的价格卖给客户，而客户还感激你。”即使按照这个
简单的定义，国内企业的销售水平如何大家也一定心知肚明，没有几家企业的销售人员能达
到这个境界，大多数企业的销售人员还停留在拉关系，陪吃陪喝陪玩，降低价格等手段去竞
争的阶段。　
　市场人员的工作　
　那么市场营销人员做什么呢？简单说来就是选定目标市场，明确企业为哪部分人服务，
了解目标客户的消费需求和竞争对手状况（特种部队的职能）；制订企业的中期（3～5年）
营销战略规划、实施方案和监控体系（参谋部的职能）；根据市场需求和竞争格局设计出具
有明显差异化特征的完整产品并及时装备作战部队（装备与后勤保障部队的职能）；在选定
的目标市场上通过相对省钱、省力的方式大面积地去激发目标客户的需求（空军部队的职
能）。　
　为了让大家充分理解“两条腿走路”的价值所在，我们不妨用以下几个形象的比喻来说
明问题。　
　胳膊和大腿哪个重要？　
升级：推销模式与营销模式（2）