2.0的赢利时代-第15章
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的严峻挑战，关系到企业可持续发展的原则问题，千万不要等到出现问题了才痛定思痛，总
结经验教训。
长远规划：追求成功与追求成熟（2）
打造一支有战斗力的营销团队
要打造一支有战斗力的市场营销团队，首要问题就是把市场总监（规模小的企业可能是
市场经理）的价值定位搞清楚，这样才容易布局。前面我们已经探讨过市场部的四大职能，
这里就不多讲了，接下来就是定义市场总监的职责，即通过岗位责任书把市场总监的年度任
务、考核标准、考核时间、考核人员以及奖惩条例和标准都明确下来。年度任务是写清楚这
一年要做些什么事情，完成什么任务；考核标准是说做到什么样才算完成了任务，要有量化
的标准，即何为优秀，何为良好，何为及格，而不是凭感觉；考核时间是说什么时间进行考
核，哪些任务是一个季度考核一次，哪些任务是半年考核一次，哪些任务是一年考核一次；
考核人员是说谁参与每项任务的考核，不同的任务考核人员也不同，如部下，上级领导，同
事，外部客户，其他职能部门总监（经理）等，都可能是考核人，即所谓的360度评估，而
不是老板一人说了算。一个企业是否设立市场营销部门，跟老板是否理解市场营销部门的定
位有关，如果老板不理解或不重视市场营销，自然就会出现市场部的缺位、有名无实或工作
不到位等问题。
市场总监的核心职责
尽管一个市场总监的工作可能很多，但是概括说来主要的工作是四大类，其他工作大多
是为这四大类工作服务的，这四大类工作分别是：
1。负责主导公司（或事业部）的3～5年长期战略规划和下年度实施计划的制订。
2。负责公司（或事业部）新产品的规划，监督检查产品定义、新品上市、产品退市等与
产品生命周期管理有关的工作。
3。负责公司（或事业部）业务模式的设计与营销团队的管理。
4。负责销售渠道的规划，监督销售工具的开发以及销售队伍的支持和培训。
这四项工作做好了，其他工作才可能锦上添花，这四项工作做不好，就失去了立足的本
钱，其他工作做得再好也不管用。
战略规划及计划制订
我们首先看一下公司（或事业部）的3～5年长期战略规划和下年度的实施计划。可以
说，销售部的眼睛是盯着当年的业绩，而市场部的眼睛是看未来3～5年，这样一个企业才
会平衡。大家都看眼前，就容易急功近利，大家都看未来，往往好高骛远。所以这种分工有
利于企业的健康、稳定与平衡。作为公司（事业部）的智囊，市场总监需要主导企业（事业
部）每年一次的战略规划，一般说来以营销为核心的战略规划是每年做一次，一次用5～6
天时间，每次都是看未来3～5年，公司（事业部）的所有高层管理人员和各职能总监都要
全程参与这项重要的工作，不得以任何理由缺席，一些市场营销人员、销售人员有时候也会
被邀请列席部分讨论。这样年复一年形成“滚动式规划”，跟踪检查目标的实现情况，及时
调整下一年的实施计划，几年下来企业对目标市场的把握会越来越准确。
可以说战略规划做好了，公司（事业部）的大方向明确了，3～5年的奋斗目标也就清
晰了，如何完成目标的战略自然就明确了，每个部门的价值和扮演的角色也就清楚了。有了
战略规划，制订下年度实施计划时就能够做到任务明确（战略能分解成可操作的、具体的战
术动作），衡量标准明确，评估人明确，评估时间明确，因此计划才能够顺利“执行”，所
以说在没有战略的情况下谈“执行”是毫无意义的。我认为战略规划做得好不好是体现市场
总监价值的关键所在，如果老板认同了战略规划的价值，自然也就认同了市场总监的价值，
市场总监才有可能成为为企业健康发展出谋划策的“总参谋长”，成为老板不可或缺的左膀
右臂。
产品生命周期管理
其次，我们再来看一下新产品规划、产品定义、新品上市、产品退市等与产品生命周期
管理有关的工作。在市场部的四大主要职能中，“产品市场”是最重要的核心部门，因为产
品市场最能体现市场部的价值，所以市场总监要花足够的时间在产品市场上。对于一个企业
来说，尤其是那些有自己品牌的制造业企业（不包括来料加工型，合同加工型，OEM，ODM
等），需要不断推出自己的新产品，以提高本企业在市场上的
竞争力，而产品市场部正是为了这个目标奋斗，因此就涉及与产品生命周期管理有关的工作。
可以说产品市场部是所有产品的“管家”，从一个产品的诞生到退市，负责全程管理。产品
市场做得好的企业，就能从抄袭、复制、仿制逐步过渡到创新，使企业有把握市场的能力，
能赚到创新的钱，能从简单的“制造工厂”向真正意义上的制造业企业转化，使自己具备定
义新产品，甚至开发新产品的综合能力。因此对于制造业的市场总监来说是任重而道远，如
果市场总监能建立起完整的产品市场职能，把产品线的管理纳入正轨，对企业的价值可想而
知。
长远规划：追求成功与追求成熟（3）
业务模式的设计
第三是业务模式的设计，也称为赢利模式的设计。我们先探讨一下什么是业务模式？我
的理解就是企业靠什么赚钱，赚哪部分钱，赚钱的方式和途径如何，也即理清楚企业内部如
何相互配合，相互支持，如何共同为客户服务，简单说来，就是回答在企业内部谁负责做什
么事情，创造什么价值。有了业务模式，就能够形成顺畅的流程，各部门之间的关系和配合
就简单化了，扯皮的事和掉链子的事少了。可以说，业务模式越简单，企业管理难度越小，
赢利的机会就越大。如果一个企业的组织结构非常复杂，需要做很多解释才能给别人说清楚，
就很难想象这样的企业能过好日子，能持久地、健康地发展。没有清晰业务模式的企业充其
量只能赚“机会”的钱，而赚不到管理的钱，一旦市场“机会”没了，或者大家都来抢了，
日子就不好过了。总之，业务模式是明确企业的经营机制，是靠管理出效益的前提条件，因
此是一个企业经营管理水平高低的具体体现。市场总监如果能帮助老板把业务模式理清楚，
其价值自然不言而喻。
销售渠道规划
市场总监的最后一大类工作是销售渠道的规划、监督销售工具的开发以及销售队伍的支
持和培训。这里就涉及到市场部与销售部的分工问题，通常说来，销售部的职能非常清楚，
那就是在规定的时间里（比如一年），在规定的地盘上（比如某个省或某个大区）完成公司
的业务指标。而市场部则从长远的发展来看销售渠道，从行业、地域、目标客户、产品等多
个角度来划分市场，理解不同消费群体的需求。而每一年的销售指标往往来自企业的3～5
年战略规划。这样既可以避免销售部门“一手遮天”，说做多少就做多少，也可以避免老板
说做多少就做多少，一切都是来自市场的数据说了算，从而形成一种双向制约机制。另外销
售部看市场部是否有价值，还要看市场部是否提供了必要的销售工具（成功范例，应用指南，
用户反馈，竞争分析等），是否给销售人员和渠道人员提供了恰当的培训（卖给谁，如何卖，
价值诉求，疑难问题解答等），从而提升销售队伍的素质，使他们具备卖产品、卖服务，甚
至卖思想的知识和技能。
如果一名市场总监能指导（带领）自己的市场部门做好上述四大类工作，相信他一定会
得到老板的重用，也能得到销售部门的认同，从而奠定市场部在企业里的核心地位。
Tips
一个企业是否设置独立的市场营销部门，跟老板是否理解市场营销的定位有关，如果老
板不理解或不重视市场营销，自然就会出现市场部的缺位、有名无实或工作不到位等问题。
“借力”是花小钱办大事的捷径
“摸着石头过河”是当今中国一个非常流行的口号，因为我们处在一个变革的时代，似
乎前人没有什么经验留给我们，只好自己去探索。可是，大家知道，过河有四种方法：最稳
妥的方法是修桥，其次是乘船，保险系数都比较高，第三是请人领着过河，而最危险的方法
莫过于自己“摸着石头过河”。面对这样一个显而易见的结论，很多人为什么还要选择最危
险的方法过河呢？因为很多管理者的思维模式还停留在计划经济的时代，在相对封闭的“条
块分隔”的环境中渐渐地形成的一套惯性思维，所以喜欢沿用“自力更生”的发展观。很多
人遇到经营或管理上的难题时，就一天到晚关起门来苦苦地思索，可是绞尽脑汁总也找不到
理想的答案，偶尔有人想出了好主意，也像流星一样，没有什么规律，更无法重复，其成功
率与“赌博”差不多。
中国企业缺人才，缺制度，缺管理，这是事实，短期内也不可能迅速改变，因为很多企
业的影响力有限，吸引一流人才的能力还比较弱，而没有一流的人才，就很难做出一流的业
绩，即使有一个聪明绝顶的老板也解决不了问题。可以说，中国企业发展到一定程度，最稀
缺的资源就是优秀的管理人才，尤其是处于高速成长阶段的企业，如果管理团队的建设速度
跟不上业务的成长速度，就必然出现管理团队的整体素质下降，即组织智商的降低。而且还
可能导致监督约束机制的失灵，部门之间出现各自为政的局面，客户满意度的下降，产品创
新的乏力等深层次的问题。所以中国企业在赢利状况比较好的时候就要做到“有备无患”，
不能被短期的成功冲昏了头脑，应该在还没有出现重大问题之前，及早动手，化解矛盾，预
防风险，等到开始走下坡路的时候再想办法就已经回天乏术了，中国有句老话：人无远虑，
必有近忧。那么中国企业如何才能通过借力来不断地超越自己，实现跳跃式地发展呢？无非
就这么几种途径：比如引进职业经理人；引进专业咨询顾问；引进专业人才；复制优秀企业
的管理制度。
长远规划：追求成功与追求成熟（4）
途径之一：引进职业经理人
中国企业进入高速发展期之后，经营与管理的协调问题开始出现，企业不能仅看重经营
而忽视管理，这个时候企业就要两条腿走路，即经营与管理并重，因为绝大多数企业都不会
忽视经营，所以我们要强调的是管理，即有针对性地引进“管理型人才”。所谓管理型人才
是指那些不仅知道该做什么，而且还知道为什么做的管理人员，是受过“专业训练”的一批
人。一般说来，不经过专业训练也可能成为经营型人才，但是未经专业训练，基本上不能成
为管理型人才，因为经营可以靠天赋、靠努力，但管理不同，要靠专业知识和专业经验。
管理型人才知道如何带队伍，即培养下属人才，一个不会带兵的管理人员一定是不称职
的管理人员，所以衡量管理型人才的标准之一，就是看他（她）带的团队表现如何，是否有
一支能干的队伍。另外要在工作中逐步建立标准化的流程、标准化的方法、标准化的工具、
标准化的行为准则等，让管理人员的个人知识变成团队的集体智慧。管理型人才最典型的特
征就是知道如何分配“管人与管事”的时间，知道建立流程和制度的重要性，熟悉做事的方
法和工具，而不是仅会自己“做事”。管理型人才的另外一个特征就是会做计划、做预算，
能充分利用并整合现有的资源，知道如何分配工作，把握好各项工作的优先级和顺序，按照
预算交出一份合格的成绩单，成为令老板放心的管理者。
一般说来，创业阶段需要的人才与发展阶段需要的人才是不一样的，如果企业意识不到
这个问题，就很容易“跑偏了”。对于那些参与创业的核心团队成员来说，大多是“打天下”
的人才，他们有独到的见解与思路，通常都很有战斗力，能攻城掠池，所以他们成功了。但
是，让这些“杀伤力”很强的人守城就可能出问题，因为他们不喜欢制度的约束，不喜欢太
多的规矩，喜欢随心所欲，跟着感觉走，不愿意按照规定的流程、标准化的工具或者方法去
做事情，而这一切正是发展中的企业所必须遵循的规矩。在这种情况下，只有通过引入受过
专业训练的、愿意按照游戏规则行事的职业经理人去影响和改造那些老人，进而解�
