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第3章

哈佛经理的时间管理-第3章

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例如,书中的某一页,是由文字图片和白纸构成的,而这个底纸,就是空间性的空白。另外,管理者想正确地回忆起过去体验的时候,常常会发生细节记忆缺漏的现象,这就是意识(思考)中的时间性空白。对于休止、空间性来说,就好比是楼梯的出入口、或车站月台或置于道旁的长椅一般的东西;就时间性来说,文字,就是音乐的休止符。“间隔”一词,也被用来分开空间和时间两种情形而使用的(英语的interval是时间概念),相对近在眼前“间隙”这一词,语意虽近似,但明显地倾向空间这一方面,很少用于时间方面。就“距离”来说,除了物理学空间的距离以外,也可以用在时间的距离,即存在心理的距离。即使近在眼前,但心里却有咫尺天涯相隔遥远的感觉。相反,也有相隔遥远,却心有灵犀一点通的朋友。 
6.明白“间”的本质和价值 
管理者做应进一步的分析,把它的功用明确化。 
第一,管理者使用在空间和时间上,管理者就是结合时间和空间的“通路”。 
这种功用是不可否定的。例如,历史性事件,若没有经过一定的时间,要正确地认清本质是困难的。如此可知,空间和时间之间的交通、传达,变成可能,这就是间的作用。 
第二,间是空间和时间的变换装置。尽管空间和时间之间有魔术一般的变换关系。但是,间是这个变换装置之一,这是一点也不含糊的。例如,无论多么好的朋友,如果相隔得太远,感觉就会开始疏远。物理性的距离,会由空间性的间,转换成心理性、时间性的距离。相反地,时间变换成空间,可以由铀和雷等放射性物质的半衰期为例。镭的放射半衰期是1622年。半衰期就是时间性的间。镭便是根据时间性的间,每1622年就将放射能量减半。也就是它变换成空间性的特征。 
第三,间也有虚无和否定以及消极性的情形,但是,相反的积极性意义和实际效用也有。就价值论来说,间是没价值性的,但它可以产生出很大的价值。和对方谈话或工作上的交涉,间是不允许存在的,要赶紧消除才好。这时候,管理者就有负面的价值了。相对地,无论怎样的言词都能制止的沉默也有,此时,沉默就是间,是有千金难买。间隔和休止的价值,在音乐上,格外地大。即使相同的音符,在音变长后随时插入休止符,曲调就会全然不同。间隔和休止符会改变将曲调的旋律,甚至创作出新曲。关于间的本质探讨,要视人类的智慧和应用方法而定,换一句话说,就是由“实际的战略”来决定间的价值。 
  
时间的管理  
  
因为时间具有“供给毫无弹性”、“无法蓄积”、“无法取代”、“无法失而复得”等特性,所以在各种经济资源中,时间最不为一般管理者所理解。也许正因为如此,时间的浪费比其他资源的浪费更为普遍,也更为严重。 
所谓时间的浪费,指对实现目标毫无贡献或贡献的时间消耗。“时间管理”所探索的是如何克服时间浪费,以便有效地完成既定目标。特别提醒管理者注意的是,“时间管理”并不是指以时间为对象而进行的管理。由于时间总是按着一定的速率光临,并且按照同一速率消失,所以时间本身是无管理的。“时间管理”的正确涵义应该是面对时间而进行“自管理者管理”。管理者究竟应该如何面对时间而进行自管理者管理,以便克服时间的浪费呢?管理者认为可以从以下两个途径入手: 
(1)建立正确的时间观念; 
(2)培养克服时间误区的技能。 
  
有碍时间管理的四种观念  
  
一般人在与不同的环境、不同的年纪、不同的心绪下,对时间可能会保持不同的看法。这些看法之间往往是相互矛盾的。例如管理者有时认为“光阴似箭,日月如梭”,有时则认为“时间象蜗牛一样地爬行”,甚至有时更认为“时间处于静止状态”。再如当管理者需要料理的事情太多时,管理者总是感到“时间不够支配”,但是当管理者无所事事时,管理者又感到“不知如何消磨时间”。由此可知,一般人对时间的态度是极为主观的。在各种时间观念之中,有四种观念特别不利于时间的有效运用。它们是: 
(1)视时间为主宰; 
(2)视时间为敌人; 
(3)视时间为神秘物; 
(4)视时间为奴隶。 
  
视时间为主宰的人:重形式而不重实质  
  
视时间为主宰的人,将一切责任交托在时间手中。对这种人来说,它被当作一种信念。这种人深信“这只是时间问题”、“ 岁月不饶人”、“时间是最好的试金石”这一类的说法。在这种人心目中,时间犹如驾驶员,而他们则好象乘客 
视时间为主宰的人的一个主要行为特征,便是重形式而不重实质。下面是一些具体实例: 
尽管他们有时需要更多的休息,但有些人每天总是在同一时间起床,尽管他们有时在那个时间并不感到饥饿。但是有些人每天总是在同一时间进餐。 
有些人总是恪守固定的时间办事而不愿稍作变动。例如管理者在下班时,虽然次一班6∶05分的班车不愁没有座位,但是他们总是超5∶45分那趟拥挤不堪的班车。 
有些管理者总是以时间为行为准则而忽视其它一切。例如长途电话的通话时间一超过三分钟,则令管理者感到极度不安,虽然增加的通话时间可以节省几天的旅途奔波或是代替冗长的会议。 
视时间为主宰的人虽然重形式而不重实质,但这并不意味他们一定喜爱形式。管理者有时也会违背形式的要求,但管理者不敢公然违背,而只是以“自欺欺人”的方式逃避。例如管理者常听某些人说“偷得浮生半日闲”。言下之意为: 
(1)他们不应当在忙忙碌碌的工作中偷闲; 
(2)他们想偷闲,而且无论如何都要偷闲; 
(3)他们期望能避免罪恶感或良心的谴责。 
视时间为主宰的人并不面临“选择”的困扰,他们生活得颇为潇洒,因为他们只需听从时间的指挥而无需费脑筋。他们最大的缺点在于无条件的向时间屈服,以致不能善用时间,发掘生命过程中无穷的机会更无从谈起。 
  
视时间为敌人的人:重效率而不重效能  
  
视时间为敌人的人,经常将时间当作超越与打击的对象。这种人的行为特征为: 
(1)自管理者设定难以完成的时限,以便“打破记录”或“刷新纪录”。例如这种人开车上班, 喜欢寻找捷径,以便创造纪录;对这种人来说,节省下来的一点时间好象能积蓄下来似的。 
(2)在任何约定时间的场合,因早到而感到“胜利”、因迟到而感到“沮丧”。这种“胜利”或“沮丧”的感觉,是针对时间的早晚而产生,并非针对时间的早晚所导致的后果而产生的。例如有些人开会总是早到,则令早到的便是等候其他与会者的来临。仍有一些人因约会时迟到一、两分钟而感到沮丧,他们却是因自己与时间打输了一场仗而感到沮丧。 
视时间为敌人的人一个最大的长处,便是洋溢着突破障碍的竞争精神。但与时间竞赛的人,是终究注定要失败的。其次,当一个人的心理经常处于竞争状态,他将难以充分体会经验、成就或喜乐。管理者也将难以生活在现在,因为他的心摆在了下一场的战斗上。管理者视时间为敌人,就是重效率而不重效能。“效率”基本上是一种“投入——产出”的概念。当管理者能以较少的“投入”获得同等的“产出”,或是以同等的“投入”获得较多的“产出”,甚至以较少的“投入”获得较多的“产出”时,则被视为富有效率。 
自从泰勒于上世纪前倡导“科学管理”以来,效率的概念不但已经家喻户晓,而且逐渐成为鉴定好坏与判别对错的价值尺度,甚至在若干场合中还被当作一种追求的目标而令人遗憾的是,只讲求效率而忽视效能的管理者却比比皆是。当代著名管理学者彼得·杜拉克有鉴于此,在1966年撰写了《有效的主管》一书,以呼吁管理者重视效能。在这一本书上,他很简明扼要地指出:效率是“以正确的方式做事”,而效能则是“做正确的事”。这两句名言,颇值得管理者三思。 
尽管有许多管理者只强调效率而忽视效能,但仍有一些管理者却只强调效能而忽视效率。如为了提高士气,有些管理者会不惜代价地要求冗员提前退休。这在短期内很容易收到预期效果,但在长期内则极可能演变成员工人人自危,致使士气反而较前低落。一旦管理者只讲求效能而不讲求效率,则势必无法长期确保所获得的效能。 
由此可知,效率与效能不应偏废,但这并不意味效率与效能具有同样的重要性。管理者固然期望能同时发挥效率与效能,但在效率与效能无法兼得时,管理者首先应着眼于效能,然后再设法提高效率。难怪彼得·杜拉克会斩钉截铁地说:“对企业不可缺少的是效能,而非效率。” 
  
视时间为神秘物的人:囿于时间所加以的限制  
  
视时间为神秘物的人通常都对时间高深莫测。他们对待时间的态度,与他们对待自己身体的态度极为相似。除非等到他们的肠胃出毛病,否则他们不会意识到肠胃的存在或是肠胃的重要性。同样,除非等到他们对时间的使用受到限制,否则他们不会意识到时间的存在或是时间的重要性。 
视时间为神秘物的人因为忽视时间所加以的各种限制,所以能够专心致志地工作。这未尝不是一种长处。但是,时间对绝大多数人特别是管理者来说都是吝啬的。除非他们真正了解到这种吝啬,否则他们将无法适当地从事时间的调配。 
  
视时间为奴隶的人:长时间沉溺于工作  
视时间为奴隶的人最关切的,是如何管理时间。“视时间为奴隶”的这种观念转化成管理者的一种行为,便是长时间地沉迷于工作,成为所谓的“工作狂”。 
在各种各类的机构中,许多管理者的工作时间都很长,而且职位愈高者工作时间愈长。管理者时时可以听到这一类的话:“一位基层的管理者如能在八小时内做好一天的事,他已算是一位能干的人物。但是一位高层的管理者如能在十小时、甚至十二小时内做好一天的事,则他应被视为特别杰出的俊才。 
难道职位越高的管理者,他的工作时间将无可避免地延长?许多人对这个问题都给予了肯定的答复。理由是:当一个人在组织中职位上升得愈高,工作愈加紧要,其责任愈加重大,所以工作时间自然延长。可是,对这个问题的否定答复,或许更加令人信服:当一个人在组织中职位升得愈高,上级授予他的权力愈大,供他差遣的员工也愈多,因此工作时间不应随职位的升高而增加。 
统计调查显示,每周工作时间超过五十五小时、甚至六十小时的管理者大有人在。令人感到奇怪的是:这些长时间工作的人大多数都不认为自己工作过长。事实上,有些管理者只有等到心脏病突发、太太闹分居、或子女求见时,才领悟到自己的工作时间过长。 
例外性的长时间工作并不足以产生不良后果,但是经常性的长时间工作则有不良后果。以下三种不良的后果很值得管理者注意: 
(1)研究发现,每天的工作时间一超过八小时,则生产效率将快速的递减。倘若这些研究的结果是可信的,则每周工作时间最好不超过四十八小时(按六个工作天计算)为好。 
(2)长时间工作足以令人养成拖延的习惯。许多管理者对工作因保持着“白天做不完,夜晚还可以做;平时做不完,周末或礼拜天还可以做”的态度,于是使八小时可以做好的事被拖延到十小时才完成,五天可以做好的事被拖延到六天才完成。这不幸应验了帕金森所提出的“帕金森定律”。即如可供完成工作的时间为八小时,则工作将在八小时内完成;如可供完成工作的时间被增加为十小时,则同样的工作将改在十小时内完成。 
(3)长时间工作可能导致工作的失败。管理学者约瑟夫·崔岂特曾经对一群管理者在事业上的成败进行研究,他发现成功的管理者与失败的管理者的差别在于:后者随时愿意为工作而牺牲家庭。即忽视家庭而过度强调工作的管理者,其工作终究会不佳。长时间工作所导致的不良后果足以说明,为何一些机构会强迫员工定期休假、限制加班次数或加班时数、或是不准累积假期。 
你想不想知道你有无“工作狂”的倾向?你想不想知道你的工作是否妨碍你的婚姻生活?请如实答复下面两份问卷: 
 
你是一个工作狂吗? 
  
(1)不论你多晚才就寝,你是否经常坚持早起? 是( );否( ) 
(2)假如你单独用餐,你是否

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