郎咸平全集-第72章

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那么今天我们国家出现了什么问题，这些膨胀部门跟贪污部门有关，把我们的社会资源大量引入到了这个部门。其他的部门缺资金、还缺投资欲望。所以既缺资金又缺投资欲望。所以在今年1月份的时候，虽然粮食大涨、粮食丰收，可是由于萧条部门需要资金，政府加印钞票造成了全面通胀。因为粮油价格上涨20％，当我们中国老百姓每吃一口饭，就要给贪官污吏买20％单，你说惨不惨。今天不是说中国老百姓要不要反腐的问题了？要不要配合胡温新政了。鸡蛋价格上升37％，猪肉价格上升26％，那么我们看这个猪怎么回事？为什么猪肉价格上升这么快？最近报上出了一个笑话。洞庭湖有水患，老鼠全出来了，所以老百姓说猪肉买不起了，我们就吃老鼠肉吧，这是上天对我们的恩赐。为什么猪肉要上升呢？第一个是猪瘟。第二个就是农民养猪的积极性不高。还有就是把大猪杀了之后，没有小猪，所以产生了猪肉荒，所以产生了猪肉价格上涨。所以你发现，我们这个体系，大家对于实实在在投资信心不大，他愿意拿这个钱去炒股票有兴趣。
如果你连四个月猪你都不想投资，你说我们的投资环境能不恶化吗？各位你下次看到中国股票蓬勃上涨的时候，不要认为是乐观，而是更多的虚拟资金挤压出去了，一定是投资环境继续的恶化。那么在投资环境恶化的前提之下，更显现出胡温政府意识形态改变的重要，也就是要从过去的以钱为纲，改为公平、公正为纲。只要把投资环境治理好了，才能消除虚拟资金问题。才能让大家该干什么干什么，现在是全民炒股。
那么在今年两会期间，通过一个法案叫做“两税合一”是什么意思呢？就是外商不再享有税收优惠，就是内资和外资享受同样的税率，不知道各位知道不知道？世界五百强在香港发表声明，世界500强是这么说的，他说支持中央政府两税合一的决定，但是他们有要求，什么要求，各位知道吗？希望中央政府能够给他们提供一个公正、公平的营商环境。所以讲到最后你发现我们中国未来的希望很清楚，必须打破以钱为纲的理念，转到公平公正。这是世界500强的需求，只有转到了公平、公正、把基础打好之后，才有第二阶段的经济发展。那么我们以前，对于这类所谓的和谐社会我们理解不够，主要原因呢？我觉得我们宣传部门理解不到位所至。各位听了我的演讲，我讲了这么多的问题，你会发现公正、公平的需求，对于我们中国的未来，扮演何等重要的角色？
按照主办单位的安排呢，是希望我的演讲分成两段，讲一半休息一下，再讲一半。但是今天现场气氛十分热烈，使我一口气讲到结束。谢谢各位。
李嘉诚如何思考大策略
业务多元化、业务全球化、策略性保持稳健财务状况和“不为最先”策略，是李嘉诚及其“长江集团”多年来在经历过数次危机后，仍能平稳发展的四大“法宝”。以收购实现业务全球化，达到多元化经营；策略性保持稳健财政状况，降低财务危机风险、保持充裕实力的同时，保证成功收购；当一切准备就绪，“不为最先”策略寻找较佳切入点增加成功的机会。　
郎咸平/文　机构支持：光华战略俱乐部
海尔CEO张瑞敏的创业经历目前在国内似乎形成了一个传奇故事，不但在媒体中大量讨论，而且还拍成了电影。各界似乎只是专注于其个人超能力的一面，并未将他的经营哲学与理念形成一个逻辑思维体系。非如此无法达到教育传承的目的。在这里，我想谈一谈另外一位企业家—李嘉诚—的经营理念，希望建立一个可以担负起教育传承的逻辑思维体系。
本文对“长江集团”的风险分散策略作出分析。我们关注“长江集团”策略的四个方面：业务多元化、业务全球化、策略性保持稳健财务状况和“不为最先”的策略。
“长江集团”是如何通过收购策略来达到风险管理的目的？而如何的风险管理可以使得集团整体保持平稳的收入和盈利之余，亦能不断增长呢？本文将解答这些疑问。
长江集团的基本结构
如图1，“长江实业”（下称“长实”）是整个“长江集团”最上层公司，持有“和记黄埔”（下称“和黄”）49。9％的股份，而“和黄”持有“长江基建集团有限公司”（下称“长江基建”）84。6％的股份，“长江基建”持有“香港电灯集团有限公司”（下称“香港电灯”）38。9％的股份。同时，“长实”分别持有44％“长江生命科技”及14。6％　TOM。股份，而“和黄”则持有29。35％　TOM。股份。
整个“长江集团”市值超过5000亿港元，为华人公司之最。业务多元化及国际化，成员公司目标业务分明，具有大型国际企业的规模及架构。集团主席李嘉诚最近不断增持个人在“长实”与“和黄”的股份，截止到2002年10月，李嘉诚个人持有“长实”36。53％及“和黄”32。01％的股份。
“长江集团”内各成员公司的核心业务如表1。
集团主要成员“长实”及“和黄”派息、盈利增长，公司规模不断增大。他们的累计回报长期跑赢大市，在股市的表现胜过“汇丰”（如图2）。
策略一：透过业务多元化达到风险分散
现在让我们开始讨论“长江集团”第一个风险管理策略—业务多元化。
收购或从事低相关的业务以分散风险
“长江集团”自创立以来，虽然继续巩固和发展核心业务，但时机适合时皆会积极从事与核心业务不大相关的行业，例如创立“长江基建”、TOM。及“长江生命科技”等，而很多时都是透过收购来抓住最佳切入点，例如收购“和黄”、“香港电灯”、“赫斯基石油”等。
对于这点我们收集了集团由创立至今所作的收购进行分析，根据每一个收购的业务行业性质和其经营业务的地理范围依照表2给予对应的数值。
比方说对于1986年收购“香港电灯”，由于经营业务的地理范围仅在香港，跟集团一样，故此其地域广度对应值为0，而其业务基本上和集团的核心业务全无关系，故此其多元度数值为3。再如，1978年收购的“永高公司”，主要业务为酒店和地产投资，这和“长江集团”的核心业务虽然不全一样，但却有直接关系，故此其多元度数值为1，而其业务遍布亚洲，故其地域广度对应值为2，如此类推。
根据以上程序我们制成图3，我们可以看到无论在地域广度和多元度上，集团的收购和从事的业务皆趋向低核心业务相关度和全球性，尤其是进入上个世纪九十年代后趋势更为明显。从事或收购低相关行业和低相关地域业务背后的意义重大，有助集团分散业务性风险和地域性风险。
如果业务全为地产投资，集团盈利就会纯粹被地产相关因素所影响，例如政府规划和卖地政策等。这样的投资，经济景气时固然盈利理想，但是一旦好景不再，集团承受的打击就会相当沉重，甚至会有财务危机。如果集团除了地产外仍有其它业务，例如“和黄”的港口业务，彼此不大相关，此地产不利因素就不会对港口业务有大的影响，在集团地产业务不景气时，港口业务仍可贡献盈利以保证集团业务发展而不至于出现危机。我们不难发现，从事越多不同业务越可以降低整个集团的业务性盈利风险。同样地，我们引用以上之说也可解释为何投资于多个不同地域也可以降低地域性盈利风险。对于地域性的课题，我们会在下面的文字中详细分析。
从事或收购低相关行业和低相关地域业务背后的意义不但在于理论，而且我们可以从集团的表现中看到其影响。图4为集团内主要成员公司“和黄”19982001年间的税后盈利增长图，包括各核心业务的表现和整体表现的比较。（各核心业务是以图左侧的刻度，即100％至250％；整体表现则以图右侧的刻度，即10％至25％。）
我们可以看到各业务表现波动幅度很大，由50％至200％不等；整体表现的波动幅度只有5％至20％，而且平稳向上。我们从图4中可以看到不同业务间不同表现所达到的风险分散效应，例如正当物业发展业务几年间都为负增长时，基建项目和电讯业务带来及时增长保证集团整体能继续增长。
图5是“和黄”19842001年的股东应占溢利图。可以看到，各核心业务波动不同，例如物业投资业务一直为“和黄”带来可观的盈利，但自1994年后就走下坡路，至1998年后变为亏损。但一直表现不稳定的基建业务却在1994年后稳步上扬，类似情况出现在零售业务和电讯业务上，而港口业务则较为稳定。综合各业务上的波动，整体溢利却是稳步上升，由此可见业务分散的效果。
收购或从事不同回报期的业务以降低风险
不同的业务有着不同的回报期，对当前经济状况敏感度也不同（如表3）。通常回报期短的业务，对当前经济状况较为敏感，这些业务的好处是在经济好的时候抓住时机获得较丰厚的利润，而现金流量也比较连续，例如零售和酒店。通常回报期长的业务，受当前经济状况影响较低，这些业务的好处是收入稳定，但资本投资较为巨大，例如基建和电力。
如果公司的业务大部分是回报期短的业务，盈利就会非常波动，随着当前经济状况而波动。如果公司的业务大部分是回报期长的业务，资金回流会比较慢，而且因为资本投资较为巨大，容易出现资金周转不灵的风险。最理想的是结合各种长度的回报期的业务，以实现回报期上的风险分散。长和系的不同业务有着不同的回报期，确保每段时间都有足够资金回流以资助长回报期业务的资本投资。
收购或从事稳定回报的业务以平滑盈利
除了上述两点外，透过收购稳定回报业务也能将盈利波动幅度降低，从而达至平滑盈利的效果。除此之外，稳定回报项目还有其策略性的一面，例如它能提供稳定现金流，有助集团内其它业务发展，再者它能降低遇到困境时出现财务或资金困难的机会。
图6为模拟资料，绿色线代表平稳盈利部门（例如电力业务），蓝色为波动的部门（例如电讯业务）。平稳盈利部门盈利变动不大，增长亦不大，看似没有什么吸引力，反观波动部门有着很大的获巨利的潜力。然而在逆境时（第35年、1012年和14年）却起了很大的作用，使得整体盈利避免出现大倒退以致亏损，使得年报上好看一些，也给予股东一份安心，破产的风险亦大减。有着一个平稳盈利的业务也会使财务报告和财务比率较有吸引力，故有助借贷或集资。这个平滑效果在盈利增长图上看更为明显。
业务多元化分散风险的案例：
1997年集团内部重组
“长江实业”以多元化分散风险，比较突出的一个案例就是1997年对“和黄”、“长江基建”和“香港电灯”的重组，重新搭建集团新的架构。
如图7，重组后架构更为简单，控股策略亦比较明显。而我们发现其实这一次重组有其风险管理策略的一面。我们尝试将成员公司分成两组来看：“长实”和“和黄”、“长江基建”和“香港电灯”。
重组前，“长实”直接控有“长江基建”。“长实”主要从事地产建设，业务大都在香港；“长江基建”则从事基础建设，业务大都在大中华区。两者在业务类型跟业务地域上相关性都不低，未能善用我们上述的分散策略。彼此业务相似且不稳定，加上自从1994年起，“长实”的核心业务出现倒退（见图8），再加上“长江基建”的类似波动，使综合盈利波动更大，而事实上通过重组，“长实”减持了“长江基建”（从73％到42。3％）。
反观“和黄”控有“香港电灯”，由于“和黄”已是一家业务多元、地域分散的公司，其盈利较稳定，而“香港电灯”就是我们第三点中所说的平稳盈利公司，故此合起来比较稳定（见图9）。亦因如此，重组后“长实”、“和黄”对于“香港电灯”并无明显减持。
重组前，“长江基建”的核心业务中，在大陆投资的基建业务如收费道路及桥梁属高风险投资，而且回报期又长，盈利也不稳定，虽然经营回报从1996年的9。7亿港元上升到1999年的13。3亿港元，但随后便一直下跌，到2001年跌至5。19亿港元。相比之下，由于香港电力需求稳定，“香港电灯”的回报表现相当稳定，从1996年的44。75亿港元上升至2001年的67。15亿港元，每年都稳步上升。再者，“长江基建”有资金压力，投资庞大，1996年投资活动现金净流出额达33亿港元，1997年达38亿港元，而“香港电灯”有大额现金净流入（见图10）。
把“长江基建”和“香港电灯”合起来将可实现上述的风险分散好处：两者业务性质相关较低；“长江基建”回报期长，而“香港电灯”已经有稳定而连续的回报