不成熟不要紧-第3章
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自己的事业。
第二章人际关系篇
（一）千万别得罪你的上司
企业是一个利益单位，这里发生的所有的事情，归结到最后都是一种利益
的搏弈。当矛盾激化的时候，企业就要根据利益来进行取舍。所以要想在企业
里面安安稳稳地过日子，就要仔细检点自己的言行，尽量不要与别人发生矛盾。
尤其是要掂量好自己的实力，不要去得罪会对自己形成实质性损害的人。
其实在企业里面，可以得罪的人只有一种，就是不能对你进行反扑的人。按照
这个原则分析，不能得罪的人就有好多种了：上司，强力部门的管理人员，与
权力者接近的人（比如老板司机，秘书，信任的顾问等），心胸狭隘的小人等。
其中最最不能得罪的还是你的上司。除非是在痛打落水狗，得罪了上司受损失
最大的肯定是你。如果他觉得自己被你得罪的很深，而形势又在他的掌控之中，
他必然会考虑对你进行打压甚至清除，这既是报私仇，也是他树立管理威信的
需要。对这种公私纠合的事情，连仲裁人员（比如职能部门、上司的上司）都很
难做工作。因为从公的角度来做工作，要考虑这是他的“家事”，照顾他的面子；
而要是批评他因私废公的话，也站不住脚，怎么说处理不能完全按照自己的意
志开展工作的下属也是上司的权力之一，所以最后的结局往往就是由他去了。
再说，他既然是你的上司，与你相比必然有一定的优势。当你把形势搞得剑拔
弩张，企业不得不作出选择的时候，你能给企业一个特别的理由，让企业选择
你而不选择你的上司么？一般而言，企业的选择必然是放弃你，而且还会批评
你，说你不会做人，把事情搞到最糟，谁也没有办法救你。
有些人不以为然。认为我在企业里面老老实实地工作，怎么会得罪我的上
司呢？其实在企业里面可能得罪上司的事情还是很多的，有些事情可能你自己
都觉察不到。因为企业太复杂，其中许多的利益、矛盾纠葛，许多低层次的员
工根本就不会发现。
在青岛一家公司工作时，我就稀里糊涂地趟了次浑水，并因此被企业解聘。
当时我任职行政管理部的副经理，为加强公司的行政管理，我们建议设一名行
政副总，统合我们的工作。总经理就招回了一位曾经在企业工作过的副总，但
在组织结构设置上又搞得很滑稽，让他专管行政管理部，事实上等于给我们找
了个婆婆。这名副总原来在企业里有过比较辉煌的过去，但由于同其他三名副
总联合搞兵变，被辞退，现在回来搞行政，就有许多的阻力。他的处理方法很
极端，把行政管理部的职能无限扩大化，要求行政管理部为各个部门订立计划，
安排工作，把其他部门当作纯粹的执行部门。有管理常识的人都知道，这是不
可能的。不过对这位副总而言这并不重要，毕竟具体的工作是由行政管理部来
完成，他只是想用这个方式确立自己的威信与地位而已。行政管理部面临着巨
大的压力，我们那位硕士经理头发一把一把地往下掉，连司机都看到了，调侃
她“如果你再当半年经理，估计做尼姑就不用剃头发了”。我就出头与那位行政
副总理论，说这样行不通，不符合管理学原理，几次下来，他非常恼火，安排
给我们的工作又没有结果，他把这些都归咎到我身上，我们关系变得非常紧张。
而就在这时我们分管经营的副总找到我，希望我去负责一个家具公司。搞经营
是我一直想尝试的，又感觉到与行政副总理念不合，很难在行政上有所作为，
就答应了。但我犯了一个大忌。由于行政副总想通过行政插手经营副总的权力
范围，他们已经结成了冤家，所以行政副总认为这是经营副总釜底抽薪的手段，
欲达到一箭双雕的目的，对我请求调职的报告非常恼火，坚决要求将我解聘。
为了缓和我们之间的矛盾，总经理先后派公司顾问与总经办主任进行疏通工作，
但行政副总坚决不妥协，在拖了一个多月没有结果的情况下，行政副总在总经
理出差期间停了我的工作，并于一周后停发工资，逼我离职。我坚持等总经理
回来，向总经理申辩。我说了好多，总经理一直没有作声，最后他问我，与他
相比，你觉得你们谁强。我老实地回答说，从行政管理方面来说，他不如我，
但他的经历很丰富，在综合管理方面有一定高度，作为一个刚毕业的大学生我
不如他。总经理说，那就没有什么好说的了，你想想你在我的位置上能怎么选
择就可以了。
这是我得罪上司最深的一次，也是付出代价最大的一次，当然得到的教训
也最深。以后在我工作中，不管上司的水平如何，我从没有与他们发生严重的
冲突，我认为这也是我人生发展相对比较顺利的重要原因之一。
（二）站对队伍
大凡企业，总会或明或暗地存在着不同利益或不同兴趣的小圈圈。对新进
入公司的员工而言，站对队伍很重要。所谓有能力还得有机会，我们总得取得
方方面面的支持，才能更好地展开工作。但对新进入一个企业的员工，要求立
即能辨明方向，站对队伍也不容易，多少有点押宝的意思。我建议大家有步骤
地完成这个过程。刚进入企业的时候，最好的选择是努力做好自己份内的事情，
别露出接近任何一个团体的倾向。一般而言，作为一个新人，不会有人难为的，
纵使有人去拉拢你，你也只管充傻装愣，先为自己争取一段时间以明了事端。
我刚进入邦成的时候，由于是人力资源部的未来部长，我们公司的一个副
总就找我谈话，大批总经理对管理上的短视，用人唯亲，一再吹捧我有管理学
识。我觉察到味道有点怪，就装作对这些事情没经验，想办法退了出来。几个
月后，由于总经理忍受不了那副总在公司里面培植私人势力，对他进行清退。
我见机的早，也就没受牵连，否则，作为一个新加入的员工，搅进这种是非圈
子，肯定必死无疑。
不过事情也有例外的。如果你的部门经理在构建队伍，那么对你要站的队
伍你几乎没有选择的自由。中国几千年的传统文化灌输的是忠君爱国精神，最
瞧不上叛徒的，比如康熙，一生重用明朝降臣，却毫不掩饰自己对他们气节的
鄙夷，编制明史时下令把他们统统编到“贰臣传”。企业里面也是，对这种立场
反复的人，一般也是看不上眼的。做下属的能跟什么主子也是件要认命的事情，
一般除非主管有明显危害企业的行为或者营私舞弊的行为，就得别无选择地与
上司站在一起，否则，你的上司就会把你当成打击对象，而你想投靠的新主子
呢，由于你还没有成为他核心圈子的人，是不可能对你伸出援助之手的，所有
的后果只有你自己扛了。通过搞掉自己的主管，先变成丧家之犬，然后在登上
主管的位子，看似是条捷径，其实很难走通的。这里面毕竟还有个唇亡齿寒的
问题，你成了主管，任命你的人就成了你的新主子，他们不害怕么？
再者，主管的错误和部门的问题往往是密切联系在一起的。当你的部门出
了问题的时候，你的首要任务是与大家一起改正问题，为自己正名。在这个过
程中，你有三个选择：
·以理服人，与对方抗争
·与经理沆瀣一气
·把经理当作工作对象，展开批判
我觉得最好的选择还是第一种，而且还可以在自己力所能及的范围内，为
敌对部门行点方便，缓和一下气氛。助纣为虐，将事情越搞越僵，或干脆对经
理不搭理都是极端危险的。我曾在这样的环境中工作了近两年的时间。由于一
些历史上是是非非，那时我们部门与其他部门关系都不怎么样，摩擦不断，与
各部门闹矛盾“斗争”时，写投诉材料、申辩材料的往往都是我，我也会写得
很到位，让其他部门领导很头痛，所以他们对我都不亲近。而我在处理这些事
情或做其他自己所负责的工作时，也尽量秉诸公心，以解决工作需要为出发点，
所以他们对我的处境也能理解。尽管如此，我还是付出了很高的代价，凭心而
论，我在那里的工作还是相当不错的，他们也看在眼里，但我却得不到升迁，
不能不说与这个问题有关系。但这些是无法选择的，在这样的情况下，能工作
下来就不错了。
所以，除非你的主管已经成了一只落水狗，千万不要得罪他，你可以不是
他的心腹，但绝对不能成为他的敌人。
（三）勤向领导汇报工作
有人问我把勤向领导汇报工作作为新人在职业生涯中取得成功的重要因素
是否有点小题大做？我跟他说千万不要低估了汇报的重要性，我觉得我们要把
这一条作为企业人一生的行事信条去实践。下面是网络上流传的一个小故事，
让我们看看不积极向领导汇报可能给自己造成什么样的麻烦。
许多“新兵”不懂社会交往的“规矩”，往往在不该说话的时候随便说话、
不该做主的时候随意做主，从而给上司留下了极坏的印象。有一客户想做一个
灯箱广告，便打电话给一广告公司的经理，经理恰好不在，是一位小姐接的。
“麻烦你转告经理，我这里需要设计一个灯箱广告。”“这个啊，没问题！你派
人过来和我们洽谈一些具体操作事宜就可以了。”小姐爽快地说。
这位客户刚要动身来广告公司，就接到广告公司经理的电话：“对不起！您
来电话的时候我不在，你是要做灯箱广告吗？我们将派人到你那里去，将你的
详细需求带回来。”停了一下，这位经理又说：“可是，对不起啊，我想知道是
哪位小姐说叫你派人来我公司的。”这位客户愣了一下，说：“有问题吗？”“当
然没有问题，我只是想知道，到底是谁自作主张。”尽管这位客户没有告诉小姐
是谁，据说经理还是查出来了，并对她作了严肃的处分。
所以，“新兵们”必须知道，无论你帮上司负责了多少事情，也无论上司多
糊涂，甚至依赖你到了你不在他连电话都不会拨的程度，他毕竟还是你的上司，
毕竟还得由上司来做主。擅自主张的话，等待“新兵”的将是严厉惩罚。
这个故事表面看是一个对自己的工作权限认识不清楚，自己作主张的问题，
但实质上它是一个典型的关于汇报问题的案例。从效果上来说这位小姐的安排
与广告公司经理的安排并不会造成多大的不同，她的问题顶多也就是处理方式
不符合企业的习惯而已，企业期望她向自己的上司汇报后再决定具体的处理方
式，由于没有养成汇报的习惯，她付出了代价。
这样的事情几乎每个公司都有，工作的汇报一直是企业沟通领域中解决得
最不好的环节之一，这也直接影响到企业各项决策的执行进度。各层的主管最
害怕的就是工作一项项安排下去后，就象断了线的风筝一样，杳无音信。如果
碰到这样的下属，工作是最累的，每天脑子里的弦绷得紧紧的，但由于要面对
几个下属，事情还是难免发生纰漏。为解决这个问题，管理界想了一系列的方
法。如海尔设计了日清日高模式，要求员工每天下班时把当天完成的工作、明
天要做的工作、当天工作中发现的问题记录下来，交给主管，主管将自己的意
见批复下来，返给员工，改模式的实质就是通过这样一个管理表格将汇报工作
程序化。在市面上曾经红火一时的《A 管理模式》一书中，刘光起先生提出了
“四小时复命制”的原则，主管安排工作后四小时，无论工作完成与否，下属
必须向主管汇报。程序非常僵化，但也是企业为解决下属汇报问题不及时的不
得已之法。这也正说明了在主管眼中汇报工作的重要性。
但为什么这样一件看似简单的工作大家老做不好呢？根据我的观察，可能
有下面几个因素：
最常见的心态是怕见主管。新人往往都会经过这样一个时期。刚刚投入工
作岗位，脸皮薄，总是想方设法得躲着主管。如果进主管办公室，往往都是被
叫进去挨批评，这样时间长了就会形成心理障碍。这样做是非常不应该的。主
管与下属的关系可以比作人的头脑与双手之间的关系。如果双手与大脑之间的
关系若即若离，事情会怎么样呢？一个下属不能与自己的主管很随意很和气的
相处，他也就不可能取得自己主管完全的支持与信任，他开展工作的难度会更
大。
再一个是新人认为自己的工作主管都知道，也没有什么好沟通的，主管又
很忙，去麻烦他很不好意思。这种心态也是错误的。主管对你的工作可能知道，
但是否从你这里再把信息确�
