从不竞争-第7章
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但是分店要密集到什么程度才开始“走出去”？对这个问题，大家的看法则存在分歧。7天管理团队认为，酒店行业的消费者流动性较大，7天的会员在外地出差的情况也很多，更应该抓住这个时机。 。。 。。
7天的红旗插遍全中国（2）
特别是从李春田实际的销售经验来说，如果仅仅在以广深为中心的珠三角开店，销售人员只能围绕酒店周围的商圈“扫楼”，但实际上单边销售往往是事倍功半。最理想的状态是针对客源地进行销售，扩大酒店消费者的覆盖面，并在不同城市之间进行销售互动，这意味着7天的会员增长将进入一个新阶段，从而形成会员增长带动新店开张，新店开张提供更多的服务和产品让会员黏性更强的正向循环。
于是，经过讨论形成的结论是，7天既要走出广东到外省去开连锁店，又同样要采取铁桶战术，在一个城市里尽可能开多家分店。
在决定是否进入一个新的城市时，主要有三项决定因素：第一，这个城市的GDP是不是足够高；第二，有没有合适的人选能够在当地开疆辟土；第三，7天能不能在当地做到数一数二。
简单地说，首先看这个地方是否有足够大的市场容量值得为之一战；再看如果发动战斗的话有没有合适的带兵的人；最后看如果开战的话，能否获得大胜。
在7天的性价比通过垂直切割形成竞争力，直销团队所主导的会员体系开始逐步发挥威力，店务部的标准化逐步落实到位等诸多前提下，争取到好的物业，开发出足够多的新店，成为7天飞跃的重要一环。
黄骥的“孙膑赛马”策略
郑南雁自然也很是着急，但遵循先人后事原则的他首先要找到一位能够带兵打仗的开发部高管。
2006年5月，黄骥加盟7天，出任负责项目开发的副总裁。
初来乍到的黄骥立下一个当时看来不可能完成的军令状——2006年年内开到20家分店，随后带着开发部的“几条枪”准备开赴全国战场。
在开赴前线前，黄骥与开发部的同事作过交流，很多员工都提到，在租金谈判时，好的物业往往吸引所有的经济型酒店来竞争，很多情况下是价高者得，而7天因为房价比较低，就要对目标成本进行控制，出去谈判的时候通常没有价格优势，这可以说是工作中存在的最难的问题。
7天面临的问题是，在品牌和价格不具备优势的情况下，怎么和竞争对手肉搏，获取理想的物业。
从形势上看，从2006年开始，经济型酒店进入了物业争夺的“恶战”阶段，商务部与中国饭店协会的调查报告显示，2006年经济型连锁酒店品牌共计有100个，开业的店数超过1 000家，比上一年多出50多个酒店品牌，开店数也翻了一番。
而在当时，几乎所有的经济型酒店目标都一致：抢占繁华地段的商业地产资源。理想的物业自然是供不应求，统计数字显示，2006年、2007年经济型酒店物业租赁成本平均上涨29％，在京沪地区的上涨幅度甚至超过了40％，一个优秀的物业基本都是几家竞争对手在抢夺，甚至有时在一间办公室里，坐满了几乎所有经济型酒店品牌的谈判者，所以有的物业干脆打出招标的旗号。
在这种白热化的形势中，开发者必须具备投资人的判断能力：既要保增长，尽可能地抢到心仪的目标，因为这种资源是不可替代的；又必须保持理性，因为选址开发最终的目的是讲求投资回报率，被哄抬过高的物业成本很可能导致酒店最后不赚钱而给房东白打工。
相比风险投资允许有90％的失败率，开发部的“投资”则必须一击而中，而且还是“双规”——在规定的时间内以规定的价格夺标。正如黄骥所言，7天的开发部门所要考虑的重要问题就是如何戴着锁链跳舞，在选址上事先形成自己的选址规范与测算标准，像投资人一样斤斤计较每一项投资的回报率。
黄骥和他的团队所面对的问题难度之大显而易见。
所幸的是，黄骥这个人从小在军队大院长大，有着大院子弟特有的那种骄傲和自信，从小就不知道服输，更重要的是，他是一个有谋略、有担当的人，知道在强敌的挤压下怎么形成自己的局部竞争优势。
之所以说黄骥有谋略，是因为他根据7天成长的经历和特点，正确地判断出了7天的实力和优势所在，暂时规避劣势，吃透各个城市的特点，制定了扩张的先后顺序，先南部，再西部，然后华北区，最后华东区，把有限的资源和时间投入到密集的扩张当中去。
在人员配备上，开发部采用了“孙膑赛马”的策略，把大部分人力放在南部和西部，其次放在华北，小部分人力放在华东，与竞争对手打消耗战，等7天在西南部取得绝对第一、在华北区也站稳脚跟的情况下，才开始进攻华东区这一对手的大本营。
在广东之后，7天重点选择长沙、武汉、成都、重庆、贵阳等华中以及西南城市“集中火力”。这些城市的本地消费非常活跃，对于7天来说，这里几乎等于尚未开垦的处女地，在这些城市利用“铁桶战术”开上十几甚至二十几家店，不仅能让消费者感到方便，也可以实现酒店的规模经济。
7天选择从华中区和西南部突破很好地弥补了7天的劣势，2006年时7天还不能算是经济型酒店行业一线品牌，但当时在7天高歌猛进的这些区域里，如家等先行者的品牌优势也不是特别明显。
这让7天在与对手的短兵相接中并没有吃太多亏。
7天在一个城市的开发中严格贯彻了“铁桶战术”，这种策略在开始时确实难度比较大，但相对而言，成本会比较低。而与此同时，这也要求7天的开发人员在一个地方挖得更细，以增加品牌影响力，比如说2006年10月7天在长沙开第一家店的时候只有70％的入住率，但是到了2006年12月，当7天在长沙开到4家店的时候，几乎所有分店都是暴满的。就这样，7天很快成为当地经济型酒店的第一品牌。
“放羊”放出公平和效率（1）
企业的存续依靠的不再是所有权与控制，而是依靠策略。过去的大公司能在明确的范围内控制一切，完成任务；在明日的信息型组织中，人们必须自我控制。但现在命令与控制逐渐消失，委托外包工作人员逐渐兴起，在未来数年中，他们的人数会大幅超过机构员工，他们不是接受控制与命令的一群。公司现在讲究的是企业的策略，包括财务目标、信息目标，以及在这些策略下，如何通过伙伴关系来运用知识工作者。
——彼得？德鲁克谈面向未来的管理
在7天的从不竞争、自动自发的体系里，放羊式管理是最大的亮点之一。
放羊式管理的提出与郑南雁本人大有关联。郑南雁总觉得自己不擅长和人打交道，不喜欢应酬，加上他长期的IT背景，所以，郑南雁一直以来的一个设想就是，创办一家简单点的公司。
郑南雁一直认为，发源于人的内心的责任心和创造力，往往是与其受到的管控和制约程度成反比的。很多事例已经印证了这一点，因为每个人的内心深处都是不喜欢被管制的，太多的自上而下的压力，反而很容易形成反作用力。如果能够以信息共享承载起开放的平台，在信息系统上与员工有足够的沟通，发挥个体的能动性与专业性，一定可以更好地避免，或者修正错误。从这个意义上说，7天推行放羊式管理，与郑南雁对管理的理解关系密切。用“放羊机制”赋予分店店长更大的自主权，“不用凡事都等待总部的指令”。与此同时，借助一直以来投入颇大的信息系统的分支运营体系，保证了企业通过信息共享而不是靠控制和命令作出反应。
谷歌的出现，让郑南雁眼前一亮，谷歌公司的理念是，每个员工都是聪明人。所以，谷歌对员工的高度授权与充分交流构成了它公开、透明和大量的横向交流的管理模式。同时，公司内部形成的这种自由生态系统，有自我调节和强化的功能。
7天放羊式管理的立足点也类似于这种成年人与成年人的关系基础，相信人、释放人的积极性与能动性。当个人的职业化程度加强，并且通过平台可以收集到足够的信息之后，管理模式已经到了需要变革的时候。
7天创造性地提出了放羊式管理这一新的管理模型，并在7天内部贯彻和实施，使其成为7天与其他经济型酒店的最大区隔，也成为7天的最重要的管理创新。
不过，理论和实践之间总是有距离的，在放羊式管理的诞生并成型的过程中波折颇多。在这一章中，我们将重点讲述放羊式管理在7天内提出、争论、改良和最终实施到位的故事。可以认为，放羊式管理是与7天从不竞争、自动自发的精神气质最匹配的管理模式，与其一贯倡导的电子商务和会员制也有诸多的暗合之处，这也是这个极度创新而又充满风险的管理模式能在7天内落地生根的原因所在。
店务部时代
对于7天发展中碰到的坎，郑南雁作过如下的评价：第一家店开业是一个很重要的时刻，关系着7天通过垂直切割理论设计出来的产品能否得到市场认可；前5家店开张也是一个很重要的时刻，这考量着7天的连锁怎么构建；开到30家店是另一个坎，这考量着7天对连锁理论的理解和运用能力。
帮郑南雁解决从第5家店到第30家店的运营管理难题的人是前文提到的，也是7天高管团队中唯一的女性——运营总监韩俏帆。书包 网 。 。。 想看书来
“放羊”放出公平和效率（2）
韩俏帆上任之初，发现摆在她面前的，不是在理论上建立标准化的问题，而是100多个迫在眉睫的现实问题；首先考验她的不是工作的难度，而是工作的强度。
当时，7天前任的运营总监已经离职好几个月，在此期间郑南雁和林粤舟分别兼管过一段时间。但是两人时间精力有限，又缺乏连锁理论的系统知识，所以运营部不仅积累了一大堆待解决的问题，连锁标准化管理也处于毫无章法的阶段。
积压的问题铺天盖地而来，最基本的包括门怎么设计；沙发能不能改小一点；员工制服应该设计成什么样的；产品服务标准化的问题；房态应用系统在实践中出了问题，有时会因开错房而被客人投诉；对讲机因质量不好需要更换；酒店的资产居然几个月都没有盘点过等。
而在创建初期因为很多管理制度还没有上轨道，员工有过一段人心浮动的日子：5家分店里，有两家店店长刚刚招聘进入公司；一家分店店长准备辞职；缺人、缺流程、缺管理制度；甚至员工的工资、加班费核算也因工作积压被拖延了……
当时人事部总监的位置处于空缺状态，所以韩俏帆也同时兼任了人事部招聘和行政的工作，这更使得她当时几乎处于超负荷工作状态：既要完善公司的标准化流程、对接后勤工作，同时还要负责分店的日常管理。
在千头万绪当中，韩俏帆决定首先从人入手，实现岗位标准化、人员配比标准化，解决人员的工资核算问题以稳定人心。
随着店长、店员的逐步配备到位，7天的管理规则和流程开始一步步建立起来，包括采购规范、安全管理规范、资产管理规范等。
不过，与同行十几册、每册上百页的标准化操作手册相比，7天的标准化操作手册只有客房、前台、工程维修、安全（突发事件指引流程）、财务、人事6册，而且加起来也没有对手的一册厚。
到底是应该每个细节都精确要求到极致，还是越简单越容易复制？对这个问题，郑南雁经常举的一个例子就是，世上条文最完备的可能莫过于法律手册，可是只有律师和专业人士能掌握它，标准化要求太多员工反而记不住。
而在有零售背景的韩俏帆看来，标准化建设不是靠手册，而是靠系统整合。她还记得自己刚刚进入连锁零售行业时听到的一句话：“员工可以不带脑子来，因为机器会告诉你下一步做什么。”机器不能教你笑，但是机器可以提醒你，见到什么人该笑。
比如员工在超市中打单时，机器就会自动跳出提示框“请热情接待顾客”，员工会自然而然地抬头对客人微笑。这样就能把种种指令整合到操作步骤中去。
标准确定后就开始培训，既然标准定得不那么严密和复杂，那么就在培训上下工夫吧。韩俏帆的培训堪称一绝，女性管理者的细腻也发挥了极大的作用。
韩俏帆也有其强硬的一面，她请了一个人帮她看数据和报表，发现哪里有异常、物品对不上或是经营数据上没达标，韩俏帆就直接一个电话打给负责的店长。
为了更好地实现标准化，韩俏帆在很长时间内大权在握，店长的工资和店里员工的工资，都在韩俏帆的部门里审核管理，韩俏帆为这个岗位也专门请了一个助理，主要工作是确定工资的标准，这是因为7天在不同的城市开店，所以应该对应当地水平制定不同的标�
