从不竞争-第6章
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长时间的客房不满让郑南雁也承受了很大的压力，并为此彻夜难眠，此时的7天虽未到生死存亡的关头，但首战出师不利让郑南雁和他的伙伴们陷入反思。
反思来反思去，郑南雁认定，7天必须想办法绕开携程，建立起自己的会员体系。事实上，郑南雁所认准的会员制没有问题，但由于请来的营销总监出身传统酒店行业，不重视会员制，过多地依赖携程和会议的渠道，不仅把营销的主动权拱手相让，还把价格体系搞得很混乱，使7天的价格优势荡然无存，由此形成恶性循环。要解决此时的困局，首要的是找到一位能把会员制推行下去的营销高手。
2005年6月，李春田加盟7天，成为7天对外公开承认的第三位高管。
李春田的加入，对7天的营销起到了关键性的作用。用郑南雁的话说，他们当时就像义和团一样，有种不怕死的冲劲，正是这种冲劲扭转了7天的乾坤。
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切出7天酒店高性价比（1）
我可以在30秒内教你西南航空公司成功的秘诀，那就是：“我们是低票价航空公司。”这是个简单的概念，却足以指引全体员工的行为超过30年。我们也强调让员工在工作中享受乐趣，但员工必须知道，前提是不能危及“西南航空是低票价航空公司”的地位。譬如，你可以在机上对某位当天生日的空服员同仁开个玩笑，但恐怕不能对她丢彩带，因为这会造成清洁人员多花时间清理，提高成本。
——美国西南航空公司总裁赫伯？凯勒尔语录
一个自动自发的体系里，需不需要一些应共同遵守的行事原则和思考方略？
一个先人后事的公司里，会不会因为这群人的共同特征而形成一些趋同性的思考？
7天推崇自动自发，但不是无序的伸展，这种自动自发的背后是不是有其行事做派在指引着？
答案是肯定的。
那么，什么是7天内部最推崇、最认可的思考方略呢？我们听到最多的一个词是垂直切割。
所谓垂直切割，就是把最关键的部分、重点投入资源经营好，做得比人们期望得还要好一点儿，不重要的部分尽可能砍掉或者是控制成本，切忌像撒胡椒面一样，把所有的精力和资源都平摊。
对于7天来讲，垂直切割不是经营理念这么简单，而是明确的战略定位，就是把有限的资源锁定在最能让顾客感受到价值的地方，并要求公司内所有的业务流程和经营活动均围绕顾客的核心需求——“天天睡好觉”来设计和完善。
正因为“垂直切割”理念的确立和执行，7天的团队才会创造出更先进更便捷的IT和电子商务平台。对其他人来讲垂直切割或许不过是一个概念，但是7天却因此开辟出一片能与那些喜欢和欣赏她的顾客们一起自娱自乐的蓝海。
垂直切割理念在7天创业之初的2005年提出，与CEO郑南雁的事业心和抱负有关，与贯彻先人后事而形成的管理团队有关，与7天一开始在会员制、信息系统和电子商务的抢先投入有关。因此，这个概念一经提出，7天上下击节叫好。随着7天的发展和壮大，这个管理理念也融入7天的血液之中，成为7天人的行事法则之一。
7天——高性价比的代名词
很难找到比郑南雁更重视成本控制的CEO了，至少在经济型酒店行业是这样。
7天的新店开张，从没有开业典礼，因为典礼的费用被纳入成本管理。作为CEO的郑南雁，也绝不在新店开张前后前往现场，因为开业期间最忙，如果店长还要腾出时间接待他，这也是一种浪费。
去过广州客村7天总部的人会很惊讶地发现，7天的总部连前台都没有。原因无他，7天认为，不必把成本浪费在这上面，因为公司不会出现冒昧拜访者，即便出现，也无关紧要。就连最开始投资7天的华平投资的相关人员来拜访，也吃了闭门羹，只好在门外拨打郑南雁的电话请求进入。
后来参与投资7天的英联投资中国区总裁林明安也认为，当初投资7天，除了看好中国经济型酒店市场前景以外，7天管理团队出色的成本控制能力是一个关键因素。而根据中国经济型酒店网发布的《经济型酒店品牌调研口碑分析报告》，7天的性价比在中国经济型酒店中是最高的。
不仅投资商这么看7天，消费者也这么看7天。
在经济型酒店行业中，7天一直以高性价比的强劲优势在竞争中获胜。7天的价格与其他品牌酒店相比可谓实惠到家，正如郑南雁所言：“我觉得在目前客户的品牌忠诚度还没有那么高的时候，10％～20％的差价对他们来说还是有相当的吸引力的。”目前7天酒店的价格基本集中在150～170元/天，而对手多在200元/天上下。
切出7天酒店高性价比（2）
实惠的价格的背后，7天却提供了更多优质产品与服务，令许多颇有高品质需求的商旅人士获得了超值消费的满足。在7天论坛不乏这样的留言：“初次选择7天，看着与招待所差不多的价格，犹豫了很久，但进到7天的房间里面却发现自己错了。房间虽然不大，但两人住绝对合适。房间内陈设布置极为人性化，睡眠环境干净而舒适，酒店服务贴心而周到。” “一进7天的大厅，让人立刻感觉清爽起来，淡淡的黄色和翠绿色的格调，让人很放松。前台服务员的热情接待以及高效的工作效率，让我立刻对这家店心生好感。”
这其实也和7天本身的自我认知有关。7天认为，经济型酒店就是大众消费品，大部分消费者所抱的都是一种实用主义心态，在进行消费衡量的时候，肯定都希望花钱更少而又住得更舒服。7天就以此为出发点，优化成本投入的结构，让消费者在同样消费额的前提下获得更多的回报。
传统的说法是一分钱一分货，但是在郑南雁看来，很多时候成本投入和消费者感受不是成正比的，人们对这一分钱的感受是不一样的，所以要看把这一分钱投到什么地方去了。所以，7天用垂直切割改变了成本控制的结构。正如郑南雁所说的：“控制成本不是靠跟供应商去谈，把1元钱的东西变成9毛钱，这谁都会做，没有太大的意义。最关键的是看消费者的核心需求在哪里，要把这一部分做好，对于他们不愿意埋单的东西就把它去掉。”
所以，7天开始实施垂直切割，一方面大刀阔斧地裁掉了他们认为不必要的部门、不必要的服务；另一方面又投入大量资金在真正需要的部门、真正要给会员提供的服务上。
7天靠垂直切割区隔星级酒店
不过，7天用垂直切割的策略设计自己的酒店产品和服务时，最开始还是引起不少争议的。
“酒店怎么能这样？你们的设施连星级都评不上！”一位五星级酒店的老总在参观了广州的7天经济型酒店后惊呼。
不过，评星级不是7天的目的，7天本身定位在经济型酒店上，经济型酒店讲究的是性价比。既然顾客奔着经济型酒店的性价比而来，那么，为什么要跟着其他星级酒店做这么多花哨的事情呢？
因此，你也可以发现，7天和传统酒店有着那么多的不同：
很多大酒店更在乎自己的外观是否富丽堂皇，但7天的外观追求的是直接而醒目。
很多大酒店的大堂超级豪华，但7天的大堂讲究布置温馨，而且7天也不追求大堂一定要在一楼的常规，7天很多分店都是从大楼中间开始租的，从几楼租起就在几楼设置大堂。
很多大酒店都有自己的康乐设施和中西式餐厅，并占据一到多层的楼层，7天将这些剔除。
在装修上7天不奢侈但简约温馨，在房间面积上7天不宽敞但紧凑实用，这些都是7天因垂直分割而与星级酒店形成不同的做法。
7天将无关的服务和产品进行垂直切割，给予顾客性价比更高的服务。
7天采取一种倒推的方式推行垂直切割的总原则：先估算出顾客能接受和满足的价格体系，在这个价格体系的要求下，开始倒推成本，看哪些可以压缩，哪些可以剔除，这些多余的成本去掉后，考虑哪些又可以增加，这样做既可以让利于顾客，又可以控制成本。
对于成本控制，7天的逻辑在于，不仅仅要控制建设成本，同时也要节省运营成本。这也与7天的倒推逻辑有关，也就是说，7天的成本控制从设计开始就在考虑如何使后期的维护更方便，因为不同的材质和装修设计，不仅会增加一时的投入，也会影响到酒店长期的运营效率，一环扣一环，最终反映到价格上去。
听起来有点玄，但成本控制的确就要细化到一针一线。就如一件小摆设或者桌椅上的雕花，虽然漂亮，但却会使需要尽量精简人员的经济型酒店的员工在打扫客房时多花一两分钟的时间。
让我们作个比较，为了使房间更有时尚感，一家经济型酒店客房的玻璃材质墙面较多，一开始的时候，服务员要花50分钟才能打扫好一间客房。为了提高效率，他们专门设计了一套打扫流程，训练服务员严格按照流程顺序做，才把房间打扫时间压缩到40分钟，而7天打扫一个房间的时间则只需要25分钟。
之所以要注重这些看上去无关紧要的细节，很大程度上是因为人房比本身也是经济型酒店需要考虑的成本之一，7天在人房比上下工夫，达到023，这在同行里是最低的。
从这个意义上说，7天的出现，挤压了传统星级酒店和招待所的市场占有率，前者的大而无当和后者的价廉但物不美，给了7天垂直切割的机会和可能，另一方面7天也通过自己对成本的有效控制，让自己能后来居上。
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7天的红旗插遍全中国（1）
从开第一家店起，我们就优先选择在小城镇开店，这一战略使沃尔玛在相当长的时期内远离了大城市的残酷竞争，在不为人所注意的时候悄然长大成林，之后我们选址在郊区的公路旁，又迎合了美国城市人口从市中心迁往郊区的潮流。我们每到一地，就以20英里左右为间隔，密密麻麻地开满沃尔玛店，使该地零售市场趋于饱和。这样既可避免其他公司进入，又可充分发挥配货中心效率，降低配货成本。
——山姆？沃尔顿自传《富甲美国》
2005年12月，随着7天在广东的5家店持续客满，7天的董事会和管理层都舒了一口气。7天终于渡过了作为企业的第一个难关，生存已经没有任何问题。7天的下一个使命就是尽快壮大。
对于经济型酒店来说，规模是一个必须直面的问题，经济型酒店的全称为经济型连锁酒店，连锁二字同样是经济型酒店的关键所在，没有连锁，就无法形成规模效应，就无法分摊总部日益增长的运营成本。以如家为例，到2009年年底，它的店面数比7天多近50％，对应的摊销成本就要低很多，但即便这样，因为采取不同的管理模式，7天单个房间的成本还是比如家要低，这是后话，这里只是想说明，扩大规模是可以降低成本的。
对于郑南雁和7天来说，愿景绝不只是偏安华南一隅。于是，从2006年春天开始，在会员制和直销团队逐渐成形，连锁运营的标准逐渐形成系统时，垂直切割后出台的产品和服务也得到了会员的认可，也就是说具备了自我复制的可能后，7天决定杀出广东，开始北上。
“走出去”暗合了CEO和管理团队的雄心和抱负，也是7天垂直切割理论在版图扩张上的实践；“走出去”的举动同时也是7天品牌提升的关键所在，此时已经开始发挥作用的电子商务、会员制的优势才能得到最大限度的释放。
在这一章节中，我们将讲述2006年春天之后，7天如何在物业上快速扩张，将红旗插满中国的故事，以及高速发展中7天的管理团队如何降低失败的风险，以完成这一漂亮的一跃的。这标志着7天开始向全国性经济型连锁酒店品牌迈进。
杀出广东去
不过，对于是否应该在2006年春天开始杀出广东，7天决策体系内的意见并不统一。不同于其他公司采用多个城市分散开店的方式，董事长何伯权坚持提议单个城市集中开店的做法，甚至希望“密集到开不下去为止”——这种做法被称为铁桶战术。
从2005年年底到2006年春天，7天的管理团队在董事会上几次就这个问题与股东激烈争论。当时7天在广州有6家分店，在深圳有4家分店。何伯权认为，7天的领先优势还不够多，应该先把广东“做足”，他还举了怡宝矿泉水的例子以说明一个品牌在广东市场具有绝对优势的难能可贵性。
铁桶战术有铁桶战术的优势，此前，日本连锁零售企业711选择类似的做法也取得了成功，尽管到最后一个城市可能会有极少部分的分店倒闭，但是“针插不进、水泼不进”的密集程度几乎没有给竞争对手留下任何机会。
与5个城市开5家店相比，1个城市开5家店这种密集开店的做法显然成本较低，而且能够产生品牌影响力叠加的效应。
但是分店要密集到什么程度才开始“走出去�
