真希望我20几岁就知道的事-第4章

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精神，关注于找到解决重大问题的方案，这样才能造就成功的企业。兰迪的观点得到了作家盖伊？川崎（Guy　Kawasaki）的认同，盖伊说过“有意义应当甚于有钱赚”。如果秉持“有意义”的目标，那么在努力以创新的方法解决了难题后，赚钱是极有可能的事；如果一开始的目标就是“有钱赚”，那么到头来很可能既赚不到钱，也做不出什么有意义的事。
那么，上述创业家、风险投资家及发明家，和我们这些从5美元、回形针、水瓶起步，挑战用这些小东西创造尽可能大的价值的学生又有什么关系呢？关系大了去了！这些例子都强调了同样的观点：挑战传统的思维局限，找出周遭的难题，不屈不挠地设法解决，结果会大有裨益。数不清的问题正等人拿出创新的方法去解决呢。当然，这需要具备敏锐的观察力，团队协作精神，执行方案的能力，从失败中学习的意愿，以及解决问题的创新能力。不过，首要的是态度，相信问题能够解决的态度。我和学生们都发现，解决问题的经验积累得越多，找出解决方案的信心就越足。
做好挑战一切的心理准备
我最近去苏格兰，为一个为期一周的创业新人训练营授课。该训练营是由苏格兰企业学院（the　Scottish　Institute　for　Enterprise）的詹姆斯？巴洛（James　Barlow）举办的，参加者是来自全国各地的50名大学生，他们的专业从犯罪学到美容，五花八门，而且大多数人都没有创业经验。课程一开始，很多人就被第一道作业彻底吓倒了。我要求他们设计一种新产品或者新服务，然后还要把这种新产品或服务销售出去。下午6点钟，我给每个小组发了50英镑作为启动资金，他们必须在接下来的18小时内完成任务。这道作业的目的是让他们走出安逸的现状，走进现实世界。很多学生后来告诉我，他们当时想，直接掉头回家算了（其实不用他们说，他们脸上的惊慌已经说明了一切）。不过，所有人都坚持了下来，他们看到自己完成了任务，异常惊喜。一个小组成了“雨伞伴行者”，帮助被突如其来的大雨困住的行人；一组在当地一家酒吧设立了即兴速配交友站；还有一组在闹市区的街头搭起了临时擦鞋店。
这道作业只是个开始，接下来的一星期，他们经历了各种各样的挑战任务，包括看报纸揪出问题，头脑风暴找出创新的解决办法，设计新的经营项目，会见潜在客户，拍摄商业广告，向成功的管理人员兜售自己的商业构思。训练营结束的时候，他们已经有接受任何挑战的心理准备了。
其中有一组我觉得非常出色。那个小组由3个年轻女孩组成，她们从未遇到过类似的挑战。第一道作业布置下来的时候，她们还吓得发抖。可是当训练营临近尾声时，她们都提出了一个绝妙的好点子，不仅得到了裁判团的高度评价，而且还拿到了投资方的创业资金。她们发明了一种流动的上门服务项目——修改胸衣。这个发明源于她们观察到，多数女性觉得在商场试穿胸衣很尴尬，因此经常是胸衣买回来了却发觉不合适。她们的广告也拍得很优雅，成功地说服大家认同了这个有趣的商机。
训练营的最后一天，其中一个女孩跟我说，“我现在知道了，没有什么事是我做不了的”　。这个女孩，以及所有其他学生，都已掌握了充分的本领，能够完成令人啧啧称奇的事了。其实，我们所做的，只是让他们看到有形的事实，然后告诉自己，“把周遭的问题转化成机遇，我们也能”。
　。　　。。　　想看书来
没有不可克服的问题
Chapter2　规则是可以被打破的
——无法想象的“恶劣”推荐信
史上最惊人的推荐信，来自恶搞的狱友——但成功把他推荐进了斯坦福。
根本没有所谓的坏点子——规则不能限制你，你能把最烂的想法改造成最好的！
著名心理学家伯尔赫斯？弗雷德里克？斯金纳（B。　F。　Skinner）曾经在其文章中写道，总的说来人类的行为都是为了适应个人、种族或者社会的需要。可是，这三种因素常常不一致，形成明显的对立。生活中，社会规则居多，它们是由政府、宗教组织、公司老板、学校、邻居，还有目的家庭制定的。这些社会组织精心打造了与生活息息相关的明确准则，目的是为了让世界井井有条，凡事有据可循，同时也是为了预防人们互相伤害，可是，人们为了满足个人需求，或者是本能驱使，常常会有想要打破这些既定准则的冲动。
那么，准则在什么情况下只是个建议？建议又在什么情况下演变成了准则呢？每天，身体会发出信号告诉我们要做什么，书面指导约束着我们的行为举止，还有社会准则要求我们在特定范围内行事。事实上，我们还经常在别人的怂恿下自己给自己定规则。逐渐地，所有这些规则会融入生活。人们常常会思考自己能干哪些事，然后划定一些无形的界线，限定自己就干界线以内的事，这些界线往往比社会准则规定的限制还要多。我们从职业、收入、居所、开的车、教育，甚至是占卜等多个方面自我设限。所有限制都把我们禁锢在某种固有假定中，这些假定有自己是谁、我能干什么，等等。
我记得一句很出名的台词，是电影《与安德雷共进晚餐》（My　Dinner　With　André）中的，台词说道，纽约人“既是守卫又是囚犯，因而，他们丧失了……从自我编织的囚笼中逃跑的能力，更有甚者，他们并不觉得自己身陷囹圄”。人们总是给自己创造规则，用这些规则编织牢笼，把自己限定在特定的角色中，看不到无限的可能性。可是，如果人们挑战这些既定的假设，结果会怎样呢？如果人们跳出既定的轨迹，结果是好是坏呢？打破既有准则的人又会面临什么呢？
谷歌的创始人之一拉里？佩奇（Larry　Page）就鼓励人们要适度藐视看似不可能的任务，冲破既定准则。换句话说，就是要尽可能地把目标往大里想。拉里指出，大目标常常比小目标要容易办成事。目标制定得过小，达成目标就只有特定的几种方法，此外的更多方法就可能会导致走错路。可是，如果目标够大，人们通常可以支配更多资源，达成目标的途径也要多一些。拉里的见解的确很有意思。假设你要从旧金山前往喀布尔，有很多不同路线可以走，你有充足的时间和方法到达那儿，即使事情不如计划那般顺利，也能想到灵活机动的应对措施。可是，如果你只需要穿过小镇，路线就相当明确，你只希望能尽快到达。一旦途中塞车，你会被堵在那儿，沮丧不已。谷歌能取得今天的成就，原因之一，就是他们能不循常规地解决难题。
没有不可克服的问题
从不认为问题会大到没法解决，随时准备打破各种期望，走自己的路，这种人的典型代表就是琳达？罗滕伯格（Linda　Rottenberg）。她的观点是，如果别人认为你的想法很疯狂，那你就是走对了。11年前，琳达创办了著名的非营利性机构Ende*or，机构的目标是在发展中国家推动创业精神。琳达一从耶鲁大学法学院毕业，就创建了Ende*or，凭的只是为了推动不发达地区经济发展的满腔热情。为了实现目标，她勇往直前，想尽一切办法，甚至“跟踪”有影响力的企业大亨，只是为了接近他们，获得他们的帮助。
Ende*or从拉美国家起步，然后逐步拓展到世界其他国家和地区，像土耳其、南非等。Ende*or制定了严格的流程甄别高潜力创业者，一旦评选出创业想法和执行能力兼备的创业者，就会从各个方面向他们提供成功创业所需的各种资源。Ende*or不提供创业资金，而是将创业者引荐给同行业、同领域那些能给予他们指引的人。创业者还可以参加高强度的培训项目，和已经通过Ende*or取得成功的企业家进行面对面的交流。这些创业者如果取得成功，不但会成为积极的榜样，为当地创造就业机会，而且，他们还会回馈Ende*or，帮助后起的一代又一代创业者。
Ende*or的创业者之一，来自巴西的莱拉？瓦莱兹（Leila　Velez）的故事就很令人鼓舞。莱拉生活在里约热内卢山坡上的贫民窟中，靠给人打扫屋子维持生计。然而，莱拉是个有想法的人，她注意到，巴西很多女人都特别渴望拥有一头柔软、垂顺的头发。于是，莱拉和小姑子埃卢瓦莎？阿西斯（Heloisa　Assis）一起发明了一种产品，能把卷发变成直发。发明这种产品花了她们好几年时间，期间很多次失败几乎都让她们绝望了。后来终于找到了解决的办法，莱拉马上着手开了间*。*生意兴隆，莱拉开始有了争取特许经营的念头，正在这个时候，Ende*or来了，帮助莱拉实现了梦想。莱拉的企业名叫Beleza　Natural，现在已经雇用了1000名员工，年进账数百万。
莱拉的故事只是Ende*or数百例创业成功的案例之一。两年前，我参加了Ende*or的一次年会，当即被在场与会者的热情和活力征服了。这些创业者应当感激Ende*or所提供的创业资源和对他们的激励。如果当年琳达听从了别人的说法，相信自己的想法是疯狂的，那今天这一切都不会发生。

把所有烂点子都变成好主意
挑战“不可能的任务”所遇到的最大障碍之一，是马上会有人跳出来告诉你，你的想法完全不可行。要解决棘手的问题当然不容易，不过，一旦开始着手，要打破传统的思维局限也同样困难。
为了帮助大家打破传统思维局限，我设置了一个超乎常规的练习。首先，向参与练习的人群提问相关的问题。比如，如果练习人是公共事业企业的管理人员，可以提出节能的话题；如果练习人来自剧院，问题可以是如何吸引观众，提高上座率；如果练习人是学商务的学生，挑战不妨设定为绝妙的商业新招。然后，把参加的人群分成小组，每一组都必须拿出最佳和最烂的解决方案。最佳解决方案是小组成员公认的能漂亮地解决问题的点子，最烂解决方案则是不起作用、不赚钱或者让问题恶化的点子。确定两个方案后，将它们分写在两张纸上，一张注明“最佳”，一张注明“最烂”。我做这个练习的时候，会让各小组把两张字条都给我，接着就把“最佳”方案撕得粉碎。看着好不容易才想出来的好点子成了碎片，他们惊讶不已，颇为不快。
接着我把“最烂”方案分发下去，每组都拿到一个别的组认为是最烂的方案。我要求他们把手中的“最烂”方案变成一个可行的好主意。他们开始审视发给自己的糟糕透顶的方案，很快，他们发现，这个方案其实没那么烂。事实上，他们常常觉得，拿到的烂方案是个了不起的方案，常常是观察和思考一会儿，就有人说“哎呀，这个想法很棒呢”。
一家公共事业单位做这个练习时，有一个小组提出了一个“最烂”节能方案，就是在单位内实行能源限额使用，用量超出限额部分需要多付费。他们认为这个主意很傻。可是，该方案传到另一小组那里后，被修改成了一个值得考虑的点子。在修改后的新方案中，他们真的给每位员工定了限额。如果用不到限额的量，可以退钱，用多了，就得为超出部分掏腰包。员工们还可以把自己的能源限额转售给同事，通过这种方式来刺激同事节约能源。
我还给斯坦福负责文艺汇演的人员做过练习。有一组挑战的问题是如何提高上座率，他们想出的“最烂”方案，是举办本校人员业余演出。这显然与目前正在举办的活动截然相反——他们当前邀请来演出的都是来自世界各地的顶尖人才。但是，接手这个“烂方”案的另一小组把他们的操作方法完全颠倒了过来。他们做了些拓展，提议以原有的方案为基础，举办一项大型筹款活动，让全校的教职员工都来一展才艺。这样一来，不仅能吸引大量平常不观看文艺演出的人群，也有助于扩大这个团体本身的知名度。
一说到最烂的商业构想，大家能讲出一箩筐来。一个小组提议在南极卖三点式泳衣，一组则建议开一家卖蟑螂寿司的餐馆，还有一组说建立心脏病博物馆。转换练习时，每一个烂点子都变成了非常有趣的构思，成了值得好好思考利用的好点子。比方说，拿到“在南极卖三点式泳衣”转换挑战任务的小组打出了“拼死也穿比基尼”的响亮口号。他们的设想是组织想减肥的人来一次南极之旅。当经过艰难的长途跋涉到达终点时，他们就能减轻体重，穿上梦寐以求的比基尼了。卖蟑螂寿司的小组提出开家叫“蟑螂之歌”的餐馆，使用非常规的营养材料制作各种奇异的寿司，目标客户群定位为富有冒险精神、勇于尝鲜的食客。挑战建立心脏病博物馆的小组则以原方案为出发点，将其发展成了一个专注