[世界因你不同--李开复自传]-第58章
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有不同的观点。于是他希望设计这样的一 个新闻服务，不仅为读者精心挑选新闻，而且尽可 能提供多家观点，以便让读者有更立体的理解。
“20％时间”，并不是真正掐算你是否真的把一 周中的一天用于创意，它不是僵化的形式，它代表 的是一种自由、创新和思考。在硅谷的谷歌总部， “20％时间”的工作有时也可能最终演变为全部时间 里的正式工作。
“20％时间”让工程师在执行相对枯燥的改善搜 索质量的工作同时，享受思考和创造的乐趣。我们 都相信，这 20％时间的背后代表的是 200％的激情。
在某种程度上，这甚至让员工产生了一种荣誉感。
在《撬动地球的谷歌》一书中，谷歌的一名美国工 程师贝尔解释了为什么“20％时间”项目在谷歌“推 广得如此之好”：工程师被积极鼓励去进行“20％时 间”项目，这不是一个你业余时间做点什么的问题， 而是你积极地找时间做事情的问题。遗憾的是，如 果像我现在这样还没有一个像样的“20％时间”项目， 我确定，这对我的个人形象不利。
他的描述在某种程度上说明，来自“20％时间” 的项目不仅仅有一个让成千上万用户得以使用的梦 想在激励着工程师，同时，也让总部的工程师们把 它作为了一种个人荣誉感，一种促进他们不断前进
的动力。
不过，在谷歌中国公司里执行“20％时间”并不 容易，并非所有中国工程师都愿意积极参与自主创 新，更多人担心自己的想法得不到认可，也有工程 师曾经认为这只是公司的口号而已，并没有诚意真
正执行。
当然，在 2006 年的时候，我要求大家专注于搜
索，因此工程师们可能没有感觉到足够自由的环境。
谷歌中国的工程师都非常年轻，他们在中国的传统 教育体制下长大，他们更担心失败，更不愿意面对 挫折，甚至害怕“20％项目”失败后来自同事的目光。 另外，他们还担心领导责罚自己分心，根本就不敢 尝试。这是谷歌在美国不会遇到的问题。
从 2006 年开始，我要求总监和产品经理们率先 发明一些项目，然后推销给年轻工程师，后来，我 建议把工程师们分成小组，让他们不定期地讨论自 己的创意，经过一轮一轮的头脑风暴，形成团队去 开发感兴趣的产品。严格说来，这还不能算是“20％ 时间”项目，但这至少会让工程师在这一过程中习 惯同时做两个项目，获得从头脑风暴中得到自信和 对公司放权的理解。
即使有时他们的创意和我的想法不一致，我也 不阻止他们。因为我知道，在创新的领域，“我不同 意你，但我支持你！”这句话背后的意义。我仅仅建 议他们依照公司的模式，先把自己的点子拿出来让 大家投票，发挥公司民主平等的风格。这样，无论
我的看法如何，一旦票数惨不忍睹，他们也就知道
这个创意的大方向不行了。 推动“20％时间”项目的其中一个阻力来自我的
研发总监们，他们有时把工作安排得太紧，员工无 法进行创意思考。于是，我决定“从源头抓起”。我 告诉部门经理，以后考核每个部门的成绩，其中一 项就是评估员工“20％时间项目的多少”，这些项目 经理既不能过问员工这部分时间所做的项目，也不 能过问员工这些项目能否转化成产品。但是，经理 必须给足这部分时间让员工展开创意！否则，他的 工作评分会受到影响！在这样的氛围下，部门经理 了解了公司对员工“20％时间”的重视，开始给员工 充分的空间和时间，并积极鼓励员工多做创新。
为了培养员工对“20％时间”的理解，我请来了 偶像工程师克里斯托夫·比希利亚（Christophe Bisciglia），他是《商业周刊》的封面人物，是让 谷歌声名大振的“云计算”创始人。当这位 28 岁的 年轻人在谷歌中国召集开会时，会议室里黑压压地 坐满了人，而主讲人的第一个问题就是：“请问在座
的哪些不是程序员，是经理？”于是以我为代表的
管理者们都举起了手，克里斯托夫接下来笑嘻嘻地 说，“经理们都可以出去了。” 经理出去后，克里斯 托夫告诉大家：“这就是‘20％时间’的真谛：经理
无权参与”
接下来，20％的创意时间在谷歌中国逐渐生气盎
然起来！
其中一个成功的“20％时间”项目是春运地图。
2008 年 1 月，家在湖南的工程师李双峰正在和几个 工程师吃午饭，当时严重的雪灾已经造成交通中断； 很多工程师都已经无法回家了。这个时候，李双峰 说：“我上网查阅了新闻，发现春运的信息十分零散，
为什么我们不能把春运的信息整合到一张图上呢？” 他的想法立刻得到了几个“同病相怜”工程师的共
鸣。
当时，推出春运地图的条件其实也非常成熟，
几个月前，谷歌中国的地图产品上正好推出一项叫 做“我的地图”的服务，用户可以打造一份属于自 己的地图。因此，把春运的信息整合在一张地图上
的点子变得相对容易了。李双峰回到公司就找到了
六七个工程师，他们都有兴趣加入到春运交通图的 协作中，下午五点，第一版春运交通图就完成了。 第二天，春运交通图直接登上了 google。cn 的主页， 当天的用户浏览量一路飙升。当时他们高兴地对我 说：“开复，我们这个产品居然一天内有 700 万次的 浏览量！这是一个仅仅经过 24 小时就上线的产品， 我难以置信”
另外一个成功的案例是 2008 年 5 月推出的“灾 区亲人搜索”和“物资地图”。2008 年 5 月 12 日下 午 2 点 28 分，震惊中外的汶川地震发生了，巨大的 灾害使整个国家都陷入了悲痛当中。一时之间，在 互联网上呼唤亲人的声音传遍了整个网络。而谷歌 的工程师们也在思索着如何帮助这些焦急的灾区亲 属，在工程师的内部论坛上，已经有好几位工程师 在讨论是否建立一个“亲人搜索”的产品。
在以往“20％时间”的讨论中，我从来没有表过 态。因为我知道，作为领导者的每一次表态都会影 响员工的思考，甚至取舍。但这一次不同，因为国
难当头，我必须第一个站出来表示对这个“20％时间”
项目的支持！我马上在论坛上发帖说：“此时此刻， 这样的产品非常及时，希望你们有魄力把它们做出 来。”
工程师们马上开始行动，他们首先做出了震区
地图，让人们能够看到受灾的地区；后来又增加了 “物资地图”，帮助想要捐赠的人了解哪些地区急需 哪些物资。但是，仅仅有震区地图显然不够。当时 有许多网民在互联网上呼唤自己的亲人，渴望得到 他们的消息，但却没有一个集中的区域可以得到这 些信息，寻找亲人就像大海捞针那样艰难。于是， 工程师们开始彻夜不眠地开发“亲人搜索”。
工程师们希望整合互联网上所有有关灾区居民 的信息，从救灾团队的罹难报道到医院的病患表， 工程师不眠不休地把所有相关的信息都整合到搜索 引擎当中来。那段日子，工程师们还手工建立索引， 并把所有有关震区的消息都特别标注起来，以便给 网民有效地提供信息。同时，另外一些工程师则在 不分昼夜地打电话联系灾区的医院和相关收留单位，
以获取幸存下来的人员的名单和联系方式，帮助惦
念他们的亲人和朋友找到他们。
后来，“亲人搜索”经过数次更新已初具规模， 可以覆盖 40 多家当地医院和 4 万灾民信息。当时， 为了收纳更多的数据库，工程师还做了开放的平台， 用户只要将自己或朋友的状况（所在城市、联系方 式等）经手机发送信息到一个固定号码，经过确认 后，就会自动整合到灾区人员搜索平台的后台数据 库中；查询人员只要登录谷歌“亲人搜索”，就可获 得这些信息。
最后，一位工程师冯正铸提出了他的想法：大 部分人都不知道这个“亲人搜索”的存在，如何让 它主动搜索呢？他一个人连夜写了一个程序，分析 所有中国网站内容，找到了几万个“寻找亲人”启 事。然后，我们又找了一批员工，彻夜不眠地核实 这几万个启事，在里面挑出了 9 000 个未被回答而 又在“亲人搜索”里有答复的启事，由这些员工一 一地发出电子邮件，转告他们亲人的下落。很多找 到亲人的用户感激我们工程师所做的一切，发来了
多封感谢信。此事还被《华尔街日报》特别提到：
“在上个月中国发生的地震中，各方援助源源不断， 而谷歌的一群工程师也以自己的方式——亲人搜索
引擎——参加其中。”
应该说，亲人搜索的背后，是十几个工程师废 寝忘食做出的一个非常时期的产品，而其背后的意 义则是搜索希望，传递亲情。因此，这里的人文关 怀远远超过了产品本身，而这也是互联网在赈灾过 程中发挥其特殊作用的一个实例。
2008 年，谷歌中国开启了多项“20％时间”项 目。除了亲人搜索、春运地图之外，还有贺年短信 搜索、论坛讨论搜索、中文版谷歌翻译等项目。
当然，最成功也最艰难的“20％时间”项目是 MP3 音乐搜索。尽管音乐产品明显是谷歌中国几年 来的一大缺口，但“MP3 视听与下载服务”领域一 直是国际版权纠纷高发的“雷区”之一。近年来世 界上单曲付费下载经营惨淡，而免费模式已引起国 际唱片界和版权界的高度重视。而谷歌公司一些竞 争对手的模式也已经引发了很多争议甚至诉讼。
对于倡导“不作恶”价值观的谷歌，用未授权、
非正版的方式来做音乐搜索是绝对不可以的，但若 用付费的方式去做，我们很清楚用户不会接受。另 外，谷歌倡导的原则一直是“lead，don’t follow”
（引领，不要跟随）。因此，对于音乐搜索的商业模 式问题，我一直都觉得是个头疼的问题，一直没有 放手让工程师们去做。
直到 2007 年的某一天，郭去疾、洪峰、林斌分 别在不同的时间段走进了我的办公室，他们对我说 的是同一件事情：“想做音乐搜索和单曲下载这个产 品！”我条件反射般地提出了自己的异议：“这个我 们不是讨论过很多次了吗？版权的问题解决不了， 谷歌绝对不能做违法的事情。”郭去疾说：“开复， 我觉得我们可以去找唱片公司谈，让他们给我们授 权，我们不就合法了吗？” 我无奈地笑起来：“几 百家公司，你怎么谈，而且其中两个音乐公司牵连 到总部和全球的诉讼，这就更困难了。这简直是不 可能完成的任务！”可是，郭去疾还是非常冷静：“开 复，我们可以找一个有授权的合作伙伴来完成这件
事情，你先让我试着去谈好吗？”我沉默了几秒钟
后，慢慢对他们说：“你们的想法是非常好的，而且 原则上我认为这是个‘20％时间’项目，所以我不会 干预的。但是，我希望你不要忽视这个项目的难度 和挑战，如果你理解了其中的困难之后仍愿意投入， 那我就支持你！”
此时此刻，我的导师“我不同意你，但是我支 持你！”这句话，又适时地浮现在我的眼前。我其实 很明白，每次向“不可能的任务”发出挑战，也就 意味着一次奇迹的可能。不过，这依然是一个难度 过高的项目，因此它变成了一个特例，以往的‘20％ 时间’项目我可以放手让工程师马上去探索，但对
于这个项目，我认为工程师们暂时不能启动产品本 身的研发，而是着重去找合作伙伴，探索一种合适 的商业模式。
没想到的是，他们就真的去找合作伙伴了这一 找就是整整 10 个月。工程师们用他们惊人的耐心和 坚韧来实现自己的梦想，一直到他们找到了巨鲸音
乐网。
巨鲸音乐网的创始人陈戈是一个有着正版音乐
梦的年轻人，而中国著名的篮球运动员姚明是该公 司的第一大股东。2007 年 11 月，巨鲸和四大唱片 公司中的三家已经签下正版使用合约，另外还有 30 多家唱片公司也已经同意加入巨鲸的模式，他们希 望用会员制的形式让网民来付费下载网上的正版音
乐，希望通过单曲的低成本高质量的下载来赢得音 乐发烧友的青睐。当然，在盗版横行的不争现实下， 巨鲸的模式受到了很大的挑战。他们也正在寻找新 的投资，以便继续生存。因此，谷歌与巨鲸音乐网 的合作就非常自然了。在 2007 年年末，谷歌中国与 巨鲸音乐网一拍即合，谷歌决定用技术和资金投资 巨鲸音乐网，但要打破以往收费的模式，让网民免 费下载到高品质的正版音乐，然后用广告建立起良 性的商业模式。这就是谷歌最后出炉的音乐搜索产
品了。
从 2007 年 11 月到 2009 年 3 月，谷歌和巨鲸付 出了巨大的努力，说服了各�
