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第21章

第五项修炼-第21章

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上的各种问题,以至于忘记了,我们原来是为什么来到这条道路上的。结果,关于什么对我们是真正重要的东西,我们却只有一种模糊的,甚至是不准确的认识。
其次,它还包括不断地学习如何更清晰地观察现实。我们都知道,有些人之所以陷在毫无裨益的关系纠葛里不能自拔,是因为他们总装出一切都正常的样子。比如,在我们参加的商务会议上,每个人都说 “我们一切都在按计划正常进行”。而认真研究后会发现,情况恰恰相反。在朝着既定目标前进的过程中,了解你现在在哪儿,是件至关重要的事。
把愿景(我们想要的)和清晰的现实图像(我们现在相对于愿景所处的位置)并列在一起,就产生了我们所谓的“创造性张力”,即把两者拉到一起的力量,它是张力寻求释放的自然倾向。自我超越的精义,就是学习如何在我们的生活中,不断生发和保持创造性张力。
在这里,“学习”指的不是获取更多信息,而是拓展实现我们生活中真正渴望的成果的能力。这是终身的生成性学习。而如果没有各级员工在实践中进行这种学习,就不会有学习型组织。
很遗憾的是,“超越”(mastery)一词,带有对人或物进行支配和控制的含义。但其实它也可以表达一种特殊的精通和熟练。比如,一位技术精湛的手艺人,不是控制陶器或编织品。而手艺人的技巧,会让作坊生产出最好的陶器或编织品。类似的是,自我超越是指在生活的每个方面,包括个人和职业等方面,都有一种特殊的精通和熟练。
有高度自我超越修炼水平的人,都具备几个基本特征。他们的愿景和目标背后,都有一种特别的目的和使命感。对他们来说,愿景是一种召唤,而不仅仅是一个好想法。他们把“现实”看成盟友,而不是敌人;他们学会了如何观察和运用变革的力量,而不是抵制这种力量;他们有深入探究的好奇心,致力于不断改进、不断提高观察现实的准确性。他们感到自己与其他人、与生命本身,都有一种沟通。但与此同时,他们不会抹杀自己的特点。他们感到自己好像是更大的创造过程的一部分。他们可以影响这一过程,但不能单独控制它。
有高度自我超越修炼水平的人,总是生活在不断学习的状态中,修炼永无止境。有时候用语言描述,比如“自我超越”这个词,容易引起误解,好像事情必有确定性,黑白分明。但是,自我超越不是你能够拥有的。它是个过程,是一项终身的修炼。自我超越水平高的人,非常了解自己的无知、无能以及需要改进的地方。同时,他们又有深深的自信。这矛盾吗?只有不能理解“行程本身就是回报”的人,才会觉得矛盾。书 包 网 txt小说上传分享
第8章 自我超越(3)
在汉诺瓦,奥布赖恩曾说过“高级的成熟”,它是指建立和保持深层价值,承诺对目标而不是对个人的投入,开放思想,锻炼自由意志力,并且,不断努力准确洞察现实的图景。他认为,这类人还能够推迟获取满足感,因此他们能想人之所不能想,树立别人所忽视的目标,甚至考虑“他们的决定对未来数代人的影响”。有趣的是,作为对10年之后“情商”流行的预示,他指出了现代社会对人的发展所作出的承诺有哪些不足:
不管出于什么原因,我们没有像追求对体能和智能开发那样,努力地追求情感开发。这是非常不幸的事。因为,完整的情感开发,对于挖掘我们的全部潜力来说,是最有效的杠杆。5
“我们为什么需要它”
奥布赖恩还说到:“人的全面发展,是我们企业实现卓越目标的基本要素。”人们曾经认为,商业和市场对道德的要求比其他领域要低,而“我们相信,在生命的更高尚美德与经济成就之间,没有根本的非此即彼、权衡取舍的关系。我们相信,我们能够两者兼而有之。实际上,我们认为从长远看,我们越成功地实践生命的更高尚的美德,就会实现越大的经济成就”。
实际上,奥布赖恩给出的,是组织机构对支持自我超越修炼的各种合理性陈述中最普通的一种—尽管别人也许会用其他词汇,来表达自己对人的发展的承诺。自我超越水平高的人,有更郑重的承诺。他们更具有首创精神。他们对工作有更宽广、更深远的责任感。他们的学习速度更快。正因为如此,许多组织都支持推进员工个人成长的实践,因为他们相信,这将会带来组织的成长。
但是,奥布赖恩还阐释了追求自我超越的另一个原因。我们现在认为,这是一个必要的补充:
我们鼓励员工追求它的另一个同等重要的原因是,个人幸福是受全面的个人发展所影响的。只在工作之余追求个人充实和完善,而忽视我们在工作中所投入的那部分重要的生命,就等于限制了我们获得幸福和完善人生的机会。6
换句话说,为什么我们需要自我超越呢?我们需要它,恰恰是因为我们需要它。组织发展历程中的一个关键转折点,就是有足够多的人都采纳了上述观点,就是对人的福祉的内在承诺。传统的组织用工具理性来支持人的发展—假如大家发展了,那么组织就会更有效。像奥布赖恩这样的领导者又进了一步:“在我们所追求的组织中,人的全面发展与经济的成功同等重要。”
把人的发展看成是实现组织目标的手段,就会很微妙地降低个人与组织之间关系的价值。赫尔曼–米勒公司(Herman Miller)的退休CEO马克斯·帝普雷(Max de Pree),用“信约”(covenant),而不是传统的“合同”(“诚实的一日工作换取诚实的一日报酬”),来描述组织和个人之间的关系。在帝普雷看来,“合同只是一个关系中的一小部分。一个完整的关系所需要的是信约……信约关系要基于一种共享的承诺—要实践的理念、要解决的问题、要实现的价值、要完成的目标,以及要经历的管理过程……信约关系反映的是和谐的统一、优雅的善意和泰然的自信。它表达了人际关系的神圣性。”7
《基督教科学箴言报》的一位记者在日本参观松下公司时发现,“那里有一种近乎宗教的氛围,好像工作本身被认为是一种神圣的事。”京都陶瓷公司的稻盛和夫说,他对自我超越的承诺,就是来自传统日本公司对终身雇佣的承诺。“我们的员工生活在一个社区里,不是相互利用,而是互相帮助,以使我们每个人的生活都更加充实和圆满。”txt电子书分享平台 
第8章 自我超越(4)
“你知道系统运作良好,”奥布赖恩补充道,“因为你发现,10年前受雇的人原来没有自信,并用狭隘的目光看待世界和自己的机会,而现在的他或她,是拥有十几个人的部门的负责人,而且能泰然面对责任,能理解复杂的理念,会权衡不同的立场,并且对决策的选择有可靠的推理。其他人会认真听取他或她的意见。他或她也对家庭、公司、产业和社会,怀有更大的抱负。”
当组织真正承诺履行自我超越的责任时,就会有无条件的投入和毫不含糊的勇气。我们需要它,就是因为我们需要它。
抵制
谁会抵制自我超越的好处呢?许多人和组织都会。采取全面发展人的立场,是对传统的雇员和组织机构之间的契约关系的彻底背弃。从某种意义上讲,这是学习型组织对传统企业成规的最激进的背弃。
企业抵制自我超越的追求是有明显理由的。相比之下,自我超越是“软东西”,部分基于诸如直觉和个人愿景这类不可量化的概念。没有人能以小数点后三位数的精度,测量自我超越对生产率和公司底线的贡献。在我们这样的物质主义的文化里,连谈论自我超越的假定都是很困难的。“为什么会有人要谈这个?”有人会问,“那不是很明显的事吗?我们不是已经知道了吗?”
冷嘲热讽的怀疑态度,是一种让人更加气馁的抵制形式。要克服玩世不恭,就需要了解其缘由。揭开大多数玩世不恭者的面纱,你看到的是受伤的理想主义者—这些人错误地认为,理想的东西就是应该得到的东西。比如,许多对自我超越冷嘲热讽的人都曾经对别人抱有很高的理想和期望。由于别人没有达到他们理想的期望值,他们就失望了,受伤了,并且渐渐变得愤世嫉俗。奥布赖恩曾指出,职业倦怠症不只是工作过度的结果,“有些教师、社会工作者和牧师非常辛苦地工作到了80岁,也从未得过职业倦怠症—那是因为,他们对人性、对我们的潜力和局限性,都有一个准确的看法。他们不会过于浪漫地待人接物,因而也就不会在人们失信的时候,经受那么大的心理压力和痛苦”。
最后,有人担心自我超越会威胁公司已有的良好管理秩序。这种担心是正当的。在思想未统一的组织里放权给员工,可能会适得其反。如果大家没有共同愿景,对企业运营的现实没有共同分享的心智模式,放权只能增加组织的压力、加重组织协调和维持运营方向的管理负担。为什么说,自我超越的修炼仅是学习型组织一系列修炼中的一部分呢?这就是原因。如果组织领导者缺乏建设共同愿景和分享心智模式的能力,不能给下级的局部决策者提供指导,那么,自我超越的组织承诺,就是幼稚和愚蠢的。
自我超越的修炼
要领悟自我超越修炼之道,首先得把它视为必须通过实践产生有用结果的一项修炼,它包括一系列原则和实践方法。像成就艺术大师需要不断练习一样,以下的原则和实践方法,就是不断拓展自我超越修炼的基础工作。
个人愿景
个人愿景出自内心。几年前,一位年轻女子跟我谈起她对地球的愿景,说到了许多关于和平、和谐和以平衡的方式生活在自然之中等美好愿望。虽然这些想法很美好,但她说话时却没有感*彩,就好像这些是她该要的东西。我问她是否还有别的什么。她停一下说:“我想在一个绿色的地球上生活。”然后,她就哭了。就我所知,她以前从未说起这些。这些话好像有它们自己的意志一样,脱口而出。尽管如此,这些话所表达的清晰景象,对她还是意味深长的—这或许包括了她之前并不理解的深层含义。。  。。  最好的txt下载网
第8章 自我超越(5)
大多数成年人几乎没有什么真正的愿景。我们有目的和目标,但那不是愿景。如果你问成年人想要什么,很多人实际说出的是他们想不要什么。他们想要一份更好的工作,也就是说,他们想辞掉现在这份无聊的工作。他们想住在更好的邻里社区,或者不用担心犯罪,或者不用为孩子完成学业操心。他们想让丈母娘(婆婆)搬回她自己家,或者想使自己的腰疼病好起来。这类“负面愿景”(negative vision)的冗长列举,的确是极为普遍—即使在非常成功的人士当中也是这样。它们是花一辈子时间融入主流、应付社会和解决问题的人生经历的副产品。在我们的研讨班上,有个十几岁的孩子说,“我们不应该叫他们‘成人’(grown ups),而应叫他们‘弃人’(given ups,放弃了的)。”
缩水的愿景的另一种更微妙的形式,是“注重手段而不注重结果”。比如,许多高管选择“高市场占有率”,作为他们愿景的一部分。但这又为什么呢  “因为我想让我们公司赢利。”而你可能会想,高利润本身不就是一个内在的结果吗,为什么不能成为内在愿景?对有些人来说,这也的确就是内在愿景。但是,还有多得出乎意料的其他领导者,对他们来说,利润只是达到其他更重要的结果的手段。为什么选择高利润率?“因为我想让我们公司保持独立,避免被吞并。”这里提到的每个目标都是合乎情理的,但最后一个,即对我们自己的忠诚,对这些高管来说才最具有内在意义。其余的,都只是实现目标的手段,而手段在特定情况下可能会改变。关注终极内在愿望,而不仅仅注重次要的目标,这种能力是自我超越修炼的一块基石。
真正的愿景,不能离开“志向目标”(purpose)这个概念去孤立地理解。志向目标,指的是个人对为什么活着这个问题的领悟。“人都有志向目标”这个说法,是没有人能证明或证伪的。争论这个问题也不会有什么结果。但作为一个有用的假设(working premise),这个概念很重要。它意味着,幸福感可以最直接地来自与你的志向目标相符的生活。萧伯纳曾生动地表达了这个概念:
这是生命中真正的喜悦,你意识到,你在被一个崇高伟大的志向目标所利用……你成为自然之力,而不是头脑发热的、自私的、疾病和怨恨缠身的渺小的呆子,总在那里抱怨这个世界没有全心全意让你幸福。8
在有些组织中,同样的原则被描述

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