慈继阁小说网 > 文学电子书 > 第五项修炼 >

第16章

第五项修炼-第16章

小说: 第五项修炼 字数: 每页4000字

按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页,按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页,按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部!
————未阅读完?加入书签已便下次继续阅读!



未经辨别的延迟,尤其是拖得很久的那种,还可能导致不稳定和失常的故障。比如调节淋浴水温,10秒钟的延迟就比一两秒的延迟要困难得多。
如何看延迟图
上图描绘的是伴有延迟的负反馈过程:水温变化迟缓的淋浴。
这还是我们之前的“杯子–水龙头灌水”反馈图—但是这次,我们用老旧的管道。现在,从你打开水龙头到感觉到水温发生变化,这之间会有很长的延迟,在图中用两条短线的间隙表示。
短线的间隙不会告诉你延迟有多少秒(或是多少年),你只知道延迟长到足以对结果产生影响。
如果沿着带有延迟间隙的箭头走,你在脑海中默想这个故事的时候,会加上“终于”二字。“我转动了水龙头,水流终于改变了”或者“我开始了一个新的建筑工程,房子终于建好了”。在讲述整个流程的时候,你甚至想要抢拍子。
你往加热水方向转动水龙头之后的10秒里,水温仍然是凉的。你的行动似乎没有产生任何反应,所以你认为行动无效。于是你继续向加热水的方向转动龙头。而当热水终于到来时,水温却有88℃。你被烫得跳起来,赶紧又向加冷水方向转动水龙头。但又发生了延迟,水又变得太凉了。这样一次又一次,反复经过负反馈环路过程。每一次都是对前一轮调整过头的补偿。如下图所示。
你的动作越是剧烈,即转动水龙头越猛,就需要越长的时间来达到合适的水温。这就是带延迟的负反馈环路的经验和教训:过猛的行动会导致适得其反的结果,它不会帮你迅速实现目标,只会导致不稳定和震荡的情况。
正反馈中的延迟也是同样的问题。比如反恐战争,双方都以为使自己对抗活动扩大、反应行动升级,会给自己带来优势,让自己占到上风。这是由于反应行动结果的延迟。这种延迟可能是几天、几个月,甚至几年,因为聚集力量进行下一轮攻击行动是需要时间的。使这种恶性竞争得以维持下去的原因之一,就是暂时的、自鸣得意的优势地位的感觉。假如双方能够立即对对方的力量聚集活动作出反应,持续聚集活动的动力就消失了。
系统观点总是倾向于长期的视角。这就是为什么延迟和反馈环路会如此重要。短期来看,你往往可以忽视这些东西。它们在眼下似乎微不足道,但长期来看,却会回来找你的麻烦。
正反馈、负反馈和延迟都很简单,作为“系统基本模式”的积木块,它们得以实现自身价值。而系统基本模式,就是我们生活和工作中反复发生的、更复杂的结构模式。
txt电子书分享平台 
第6章 自然的模板:识别支配事件的模式(1)
许多年以前,我在缅因州一次早春出游的途中,目睹了一次悲惨的意外事故。我们一行人划独木舟来到一座小水坝,决定推舟上岸,准备搬着独木舟绕过水坝。这时,又有一组游人也到了,其中一位喝过酒的年轻男子,决定驾着他的橡皮筏子冲下水坝。后来,橡皮筏越过水坝后就翻了,男子被抛进冰冷的水中。我们没办法够到他,只能惊恐地看着他拼命在水中扑打,试图游出坝底的回流旋涡。挣扎了几分钟后,他就因体温过低而溺死了。他那瘫软的身体立刻被吸进涡流,几秒钟以后,尸体在十码开外的下游浮出水面,那里已没有坝底部的大涡流了。他生前拼命做却没做成的事,在他死后数秒之内由水流帮他完成了。而具有讽刺意味的是,他在坝底试图对水流的抗拒,正是致死的原因。他并不知道,当时唯一能挽救他的办法是“反直觉的”。假如当时他不是试图游出旋涡,而是潜进水里,顺着坝底的回流游到下游,他就能活下来。
这个悲惨的事故,与第3章的啤酒游戏,以及第5章中反恐战争的案例一样,说明了系统观点的精髓。我们是被自己未察觉的结构所困之囚徒。反过来,对自己身处其中的那些结构模式的学习观察过程,能够把我们自己从过去看不见的影响力下解放出来,并最终掌握一种应对和改变这些影响力的能力。
从年轻的系统思考领域提炼出来的最重要、最可能给予我们力量的启示是:某些结构模式是反复发生的。这些“系统基本模式”(systems archetypes),或“通用结构”(generic structures),是学习观察我们个人和组织生活中的结构的钥匙。系统基本模式的数量相对很少1,这就告诉我们,并非所有的管理问题都是独特的,有经验的经理人凭直觉就能了解这一点。
如果说,正反馈、负反馈和延迟是系统思考的名词和动词,那么系统基本模式就是不断反复出现的基本语句,或简单的故事段落。就像在文学领域,在不同的角色和背景中,会反复出现相同的主题和类似的故事情节,而在大量不同的实际管理情况中,也普遍存在数量相对较少的系统基本模式。
系统基本模式揭示出,在管理问题的复杂性背后,竟有出人意料的简洁和优美。随着我们学会识别更多的基本模式,就可能看清更多应对困难和挑战的杠杆效益作用点,并能向他人解释这样的变革机会。
我们更多地学习和掌握系统基本模式以后,就一定能解决一个最令人烦恼的问题,它也是企业经理人和领导者不断努力、试图应对的挑战,即知识的专门化和碎片化(fragmentation)。在很大程度上,系统观点带来的最大希望,就是各个学科领域知识的统一;因为这些基本模式也在生物学、心理学、家庭治疗、经济学、政治学、生态学以及管理学中反复出现。2
由于这些基本模式很微妙,所以当它们出现在家庭、生态系统、新闻故事或公司组织的时候,你往往只能感觉到它们,但无法看清它们。有时候它们会使你产生一种直觉,即这个作用模式仿佛以前在哪儿见到过,“又是它。”你会自言自语道。尽管有经验的经理人,已经凭直觉知道许多这种反复出现的故事情节,但他们往往无法用语言解释它们。系统基本模式提供了这种语言,可以把许多通常只是简单的“领导判断”(management judgement)的东西,变为明晰的表述。 txt小说上传分享
第6章 自然的模板:识别支配事件的模式(2)
掌握系统基本模式,可以让组织把系统观点融入实践。仅仅阐述系统思考,比如只是说“我们要从大局和长远观点考虑”,是不够的;仅仅理解基本的系统原则也是不够的,比如第五项修炼的法则(第4章),或者啤酒游戏模拟练习的启示(第3章);仅仅(或许在咨询师的帮助下)看到某个特别问题背后的特殊结构,还是远远不够的:这可能会解决问题,但不会改变原本导致问题产生的思想方法。对学习型组织而言,只有当经理人开始在思考中使用系统基本模式,系统思考才能在平日起作用,才能不断揭示出我们如何创造我们的现实。
系统基本模式的作用,是重新塑造我们的感知力,以使我们更有能力看清结构模式的运作,以及其中的杠杆效益作用点。某个系统基本模式一旦被发现,它就会不断告诉我们高杠杆效益和低杠杆效益的变革作用点。到目前为止,研究人员已经发现约12种系统基本模式,本书将对其中9种模式的研究和应用作出介绍(附录2是对本书介绍的基本模式的总结)。所有这些基本模式,都由系统积木组件构成:正、负反馈过程和延迟。下面是经常出现的两种基本模式,它们是理解其他模式和更复杂情况的跳板。
基本模式1 增长极限
定义
一个正反馈(放大)过程开始启动,产生一个期望的结果。它创造一个成功增长螺旋,但也在无意之中产生副作用(在负反馈过程中显现的),从而使增长逐渐放缓。
管理原则
不要强行推动增长,要消除限制增长的因素。
在哪里发现它
增长极限的结构,适用于理解所有增长遇到限制的情况。比如,组织在一段时间内发展良好,但随即停止了发展。又比如,工作小组有一阵子进展顺利,但后来却毫无进展了。再比如,个人改进在一段时间颇有成效,然后就停滞下来了。
许多愿望良好而匆匆作出的努力,在情况有所改善之后就会遇到增长极限。农民为了增加产量而施用化肥,直到当地的雨水量不足以灌溉长势过快的农作物;减肥者依照一份突击减肥食谱进行减肥,开始时减掉了几斤体重,但随后就让他没了兴致;为了“解决”突然降临的截止期的压力,我们可能会超时工作,然而,超常的压力和疲惫渐渐影响了我们的工作效率和质量,反而把加班加点努力的成果给抵消掉了。
为了根除某个坏习惯,比如待人过于苛刻,我们也常常遇到增长极限。开始的努力很奏效:我们批评责怪人的次数减少了,周围的人感到了更多的支持,于是他们表现出良好的情绪,我们也因此颇有感触,也就没有那么多的责怪和批评了。这是一个改善行为、增进感情和进一步改善情况的正反馈螺旋。但是,不知不觉中我们的决心削弱了。或许,我们又发现了别人真正给我们带来最大麻烦的行为,有些小事情不追究也就罢了,但这可是另一回事;或许,我们开始自鸣得意,不再注意我们早就习以为常的、条件反射式的指责行为了。不管什么原因,我们很快又走在了老路上。
在我们的一次研讨会上,一位参会者说:“嗨,那不就像谈恋爱吗!”我小心地问:“为什么?”她回答说:“你看,一开始你们见面,两人花些时间在一起,而且感觉很好。于是,你们花更多时间在一起,感觉也更好了。很快,你们把所有业余时间都用来待在一起。于是你渐渐地更了解对方了。你发现,他并不总是为你开门,也不情愿为你放弃和他的好友们玩保龄球,而且是每隔一个晚上玩一次。他发现你爱嫉妒,或者有坏脾气,或者不整洁,不管是什么,你们开始发现对方的缺点。”她还补充道,随着两人发现对方的毛病,戏剧式的感情增长就突然停止了,甚至还可能倒退—这时你可能觉得,两人的感情还不如刚开始的时候。
第6章 自然的模板:识别支配事件的模式(3)
结构
每个增长极限的案例中都有一个正反馈(放大)过程,在一段时间里它自己就会产生增长或改进作用。然后它会碰到一个负反馈(稳定)环路,后者开始发挥限制增长的作用,改进速度会因此放缓,甚至完全停止。
理解和利用结构模式
增长极限的模式在各个层次的组织结构中都发挥着作用。比如高科技公司,它可能由于自身开发新产品的能力而快速成长。随着新产品的增加,收入就会增加,研发经费也会增加,工程技术和研发团队也都在扩大。但后来,这支蓬勃发展的技术团队变得越来越复杂和难于管理。而管理这支团队的负担落到了团队中的高级工程师身上,结果他们就没有那么多时间去做工程技术工作了。这样,由于最有技术经验的工程师的精力被分散到管理工作上了,因此导致产品研发的时间延迟,以及新产品推出的速度下降。3
要理解增长极限模式图,首先应当看懂正反馈增长环路,它是最初提供增长势头的结构模式。我们现在就来沿着环路走:记住,增加新产品会产生利润,利润增加会再投入到更多的新产品开发中。然而,到了一定阶段,影响作用会发生变化—比如这里,研发经费增加到一定程度,会逐渐导致研发工作复杂程度太高。结果是,如果不把高级工程师的宝贵时间从产品研发分散到管理上,就无法保证对研发工作实施足够的管理。经过一段时间的延迟(延迟的时间长短依赖于增长率、产品复杂程度和工程师的管理技能),新产品推出的速度就会放缓,从而降低整个企业的增长速度。
另一个增长极限的例子是专业组织,如律师事务所或咨询公司。一开始规模较小的时候它们增长非常快,职业晋升机会也非常多,公司士气高涨,年轻有为的员工激情迸发,并期待在10年内成为合伙人。但是随着公司发展壮大,它的增长速度也放缓了。也许它的缝隙市场已经开始饱和;也许到了一定规模以后,创始合伙人对保持快速增长再也没什么兴趣了。不管出于什么原因,随着增长放缓,职业升迁的机会就会变少,年轻的专业人员之间的竞争就会更加激烈,从而使整体的士气受到影响。这种增长极限的结构可以用下图表示:4
行为模式
在这里的每个结构模式中,限制作用都逐渐变得越来越强大。开始阶段的快速增长,后来却神秘地消失了。高科技公司也许再也不能恢复自己开发突破性新产品的能力,因而也无法再现快速的增长了。
增长率可能逐渐下降到很低的水平,甚至其正反馈环路可能掉头逆转,变成负增长。比如律师事务所或者

返回目录 上一页 下一页 回到顶部 0 0

你可能喜欢的