迷失的盛宴:中国保险产业1919-2009-第44章

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　　　　而恒安标准的业绩则更为不济，2005年1月保费不及2004年全年保费的1％。恒安标准这家由壳公司演变而来的合资公司表现令人失望。
　　　　客观地讲，全国市场比较有失偏颇，毕竟合资公司的分支和中资比较存在巨大的差异。但是即使在较早开放的城市，例如上海、深圳、广州和北京等，外资的份额也没有超过30％。
　　　　表11…2　2006年主要城市外资保险公司发展情况　（单位：亿元/％）
　　　　资料来源：CIRC，平安证券。
　　　　图11…1　外资寿险在开放城市的份额已超过10％
　　　　6资料来源：《中国保险年鉴2007》。
　　　　可以预见的将来，和亚洲其他开放市场一样，外资不会成为这个市场的主导。
　　　　“合资病”
　　　　“保—保”模式为合资公司最早的形势之一。
　　　　这是一种典型的“师夷长技以制夷”的思路，既希望借引入海外的资金和先进技术，又希望发展民族企业。合资成为最佳人选，尤其是保险公司与保险公司的合资。
　　　　表11…3　国内主要合资寿险公司
　　　　（续表）
　　　　资料来源：国务院发展研究中心金融研究所，2005年3月9日。
　　　　但是，事实证明，这些按“保—保”模式成立的公司，均命运多舛：中保康联未战先乱；安联大众协议分手；恒康天安沦为弃儿；太平洋安泰一度奋勇争先，但是股东战略调整，公司转型不成，功亏一篑。
　　　　表11…4　国内合资寿险公司股东更迭
　　　　资料来源：根据公开资料整理。
　　　　中国市场之“保—保”模式几乎全军覆没。股权更迭，或者大股东策略变化成为主因。
　　　　除此之外，市场多认为其败因之一在于平分管理权，一山不容二虎。出于前车之鉴，外资此后更愿意选择和国有大型企业合作，这样既可以受益国有企业的政府资源，同时又可以独占公司的经营权。
　　　　例如信诚人寿，虽然中、外股份各占50％，但经营权几乎全部攥在外方手中。中方除派驻董事长、副总经理及两名董事之外，高管层从管理系统、业务系统到行政系统，全部由英国保诚集团控制。再如，海尔纽约人寿，对于海尔集团而言，合资公司只是它的一个投资项目而已，海尔几乎没有派一兵一卒介入公司的经营管理。
　　　　“保—企”模式中，最为特别的一群是航空公司参与保险行业。
　　　　表11…5　国内航空公司参与的保险公司
　　　　资料来源：根据公开资料整理。
　　　　这样的模式堪称天作之合——航空公司拥有大量的优质客户资源；寿险公司未来源源不断的现金流亦是航空公司所需。而且，这似乎可以根治“保—保”模式的症结。
　　　　不过，亦不尽然。
　　　　数据表明，航空公司进入寿险就是一个真实的谎言。目前没有一家成功的航空公司合资的寿险公司，参股财产保险更是与初衷相离。
　　　　“保—企”模式没能逃脱合资病的魔咒。长期担任合资公司“副班长”的广电日生就是一个典型。和所有的外资寿险公司一样，广电日生同样拥有一个显赫的出身。外方股东日本生命2000年的寿险保费收入曾为全球第一，总资产为世界第四位。
　　　　表面上，广电日生是一家中外双方各占50％的合资寿险公司。但实际上，其主要管理层多来自日本。开业之初，除董事长宋涛、助理总经理郑洲（同时兼任党支部书记和人事总务部总经理）、精算部总经理刘开俊外，其余高管人员均由日本生命派驻，并担任一些重要部门的负责人。
　　　　尽管其中多位日方高管都会中文，但真正能够和中方的员工以及代理人交流的并不多。同时，由于管理人员多来自日本，日本企业常见的等级观念也或多或少地引入到广电日生的管理中。
　　　　“由于沟通障碍以及文化差异，外方与中国本地的管理干部有时管理理念有冲突。”
　　　　即使高管多数来自日本，但是广电日生的管理团队并没有太多的决策权，重大的策略都需要经过日本生命保险总部同意，决策流程冗长不堪。
　　　　广电日生尝试改变，例如邀请友邦上海前本土高管刘也担纲等。
　　　　但是，即使雇佣了中国本地的管理人员，并不意味着本地化。就算本地人士进入管理层，但是其不能参与决策。既要本地化，又要保持控制权，两难之下，多数外资寿险公司都玩起了平衡术——选择台湾地区、香港地区或者马来西亚的保险职业精英，担任合资公司的总经理。18家外资寿险公司中，除安联大众等少数外资公司外，多数都选择这种折中模式。但是，短暂的平衡难以持久。一旦外来的总经理发生异动，其带来的或者培养的团队随之分化。
　　　　13年前，首家外资保险公司友邦保险进入上海，尝试解决本地化的问题。不幸的是，一个轮回过去，本地化仍然在困扰着外资寿险公司。除了本地化难题，公司治理冲突，合资双方意见难合，人、事、财等多有冲突，以及业务限制，有保留的分支机构审批速度，这些都限制了合资寿险公司的发挥。
　　　　困则思变。
　　　　走过漫长“婚约”之后，多家老牌合资酝酿股权之变。
　　　　2005年11月18日，安联大众中方股东易主，中信信托接手大众49％的股份，结束了安联和大众这场历经6年10个月婚姻。安联大众是中国第一家获准开业的欧洲合资寿险公司，由德国金融服务集团安联集团和中国大众保险股份公司合资组建，于1999年1月25日在上海正式开业。
　　　　一段失败“婚姻”的完结，对于安联公司个体而言，却成为向上的一个拐点。
　　　　链接：合资病样本：中保康联如何病入膏肓
　　　　“既不是外资企业，也不是国有企业，即使是国有企业，至少也有规则吧，但是中保康联就是没有游戏规则。”
　　　　从成立的第一天起，中保康联即遭遇某种死循环：股东抛弃，高层更迭，员工流失。
　　　　2000年6月15日，中保康联成立，注册资本金为2亿元，中方出资1。　02亿元，占51％股份；外方出资0。98亿元，占49％。
　　　　“凭借中国人寿丰富的本地经验和澳洲联邦银行先进的运营技术，中保康联将托起您美好的人生。”公司简介中的这段煽情告白，迄今为止没有蝶化为现实，这段看似郎才女貌的婚约并没有演绎出市场的童话。“最差的时候，可能每月只有10万～20万的保费收入。”
　　　　这并不意味着中保康联没有机会。2000年8月，中保康联和上海银行签署了一纸协议，希望通过银行卖保险。中保康联几乎摸到了成功的门。作为银行保险先行者的平安，其实也是在2000年8月左右开始尝试通过银行销售其寿险产品“千禧红”，并一炮而红。
　　　　第一个败笔是微妙的人事安排。
　　　　根据合资的协议，中方委派副总经理、财务总监和市场总监；外方委派总经理、首席精算师和IT总监。由于中方多占1％的股份，所以董事长由中方担任。正是这样一个看似公平的人事制度，悄然埋下了人事斗争的伏笔。
　　　　更为不祥的是，就在新公司行将开业的时候，康联集团发生重大并购。2000年6月，联邦银行集团购并康联集团。因此，最终出席开幕仪式的外方主角换成了澳洲联邦银行。而澳洲联邦银行的主业并非保险。
　　　　股东更迭绝对不是好兆头，而高管也是创纪录地频繁更换。
　　　　开业后，中保康联的第一任总经理为赵国贤，但是，就在中保康联正式开业2个月后，即2000年10月，赵闪电般辞职。开业2个月就更换总经理，中保康联不经意间创造了一个记录。
　　　　情急之下，外方也找不到合适的人选。于是，康联原北京首席代表澳洲人Charles临危受命。Charles擅长公共关系，为康联集团赢得一张寿险牌照立下汗马功劳。Charles领军后，业务也是难见起色。
　　　　工作一年后，2001年9、10月左右，Charles也选择去职。接任者为台湾寿险界有一定声望的陈履洁，为前国民党政要陈诚之子。一年多以后，没有能够让中保康联起死回生的陈，也最终黯然离开。
　　　　外方频繁换将的原因，在于没有找到信得过的本土化的人。
　　　　不单是外方，中方的管理层也没有能够稳定。中方委派的财务总监和市场总监也先后选择离去。3年后，连中方股东也要抛弃合资公司。2003年，中保康联的中方股东中国人寿完成股份制改造，并成功香港上市，宣称计划上市后3年内出售合资企业的所有权益。
　　　　链接：成功的合资VS不成功的合资
　　　　从国际寿险业经验来看，通常跨国公司在区域市场的表现并不比本地公司好。
　　　　从已开业的合资公司的情况来分析，在华较为成功的合资经营模式有以下特征：（1）外方具有成熟的亚洲市场经验，特别是在华人文化圈的经营经验，如在台湾比较成功的安泰，在香港比较成功的宏利，在中国的合资经营中都有较好的市场表现。纯粹的欧洲和美国模式在这个市场并不完全适用。（2）适宜的总经理及熟悉中国市场的高管人员。按照监管部门的要求，外方选派的总经理需要具备听、说、写中文的能力，因而港、台、新地区的华人成为首选。但其中一些人并不真正了解中国大陆，也不了解外方的企业文化，这样的总经理很快就会让中、外方都难以满意。目前做得较好的总经理通常具有在外方多年的管理经验，熟悉与大陆相近的香港、台湾市场，同时也能够很快适应大陆市场。（3）完善的业务系统、代理人培训系统。业务系统，特别是电脑系统对公司的营运非常重要，很多的合资公司不愿在系统开发上做过多投入，往往直接引入外方的系统加以调整后运行，但这种做法对公司未来的业务规模扩展有影响。另外，代理人培训体系也非常重要，太平洋安泰、中宏在此方面做得较为成功。（4）明确的长远发展规划，减低管理摩擦，在成功的合资企业中，大都具有这样的特质。
　　　　不成功的合资寿险经营特征有：（1）非本土化经营模式。在已开业的合资公司中，有的公司直接采用其海外通常的模式，如欧美市场的管理方式，使得公司的管理不够灵活，缺乏适应性的调整，在管理及市场两个方面都不理想。（2）不适宜的总经理人选，如管理经验不足、职业品德不好、沟通不够是重要原因。（3）管理冲突，如董事长与总经理的双重决策，中、高层人员的职责不清，缺乏中、外方认同的企业文化等都是那些不成功企业的通病。（4）代理人队伍建设的短期行为。一些合资企业为快速扩大业务规模，采用挖角的方式从其他公司直接挖来代理人的做法已有几起，如信诚、中意公司，这种做法短期可保证公司的业绩，但它对行业及从业人员的负面影响很大。
　　　　（摘编自曹青杨《寿险合资经营——双赢还是困境》）
　　　　链接：“小潘燊昌”梦碎合资
　　　　2004年11月24日，太平洋安泰为一个跳槽的员工特别举行新闻发布会，厉声反对“恶意‘挖角’行为”。这家公司的原市场部总经理葛熙诚携部跳槽至筹备中的花旗人寿（后因为花旗出售旅行者保险，更名为联泰大都会）。
　　　　恩怨由来已久。
　　　　1998年初，美国安泰获得一张珍贵的中国市场牌照，获准和太平洋保险组建合资寿险公司。葛熙诚追随其后来的总经理张全福创业。葛熙诚也是张全福带过来的5人台湾团队中的一员。
　　　　开业之初，太平洋安泰面临严峻的竞争形势，前有友邦堵截，后有新公司追兵，更遑论占据市场绝对份额的，兵强马壮的中资寿险公司。
　　　　出人意料的是，随后的几年，葛熙诚的市场部所管理的代理人数量迅速膨胀，顶峰时候超过8000人。不仅如此，2002年，太平洋安泰的新单数量一举超过友邦。或许是巧合，同年6月，掌舵友邦近10年的总经理徐正广黯然离沪，回到台湾南山人寿担任顾问。
　　　　此时的太平洋安泰，风头无二。而身为先锋的葛熙诚，深得代理人之心。
　　　　“不能让代理人在外面尝尽人情冷暖，回到公司还要看内勤婉娘的脸色。”深得潘燊昌真传的葛熙诚说，“我把代理人当成老板。每一个新代理人进来，我都会写一封信给他，第一句话是‘欢迎你，老板’。”
　　　　蜜月并不太长，2003年葛熙诚的老板，原总经理张全福，突然被要求调回台湾。和张全福一道回台湾的还有同样来自台湾安泰参与创业的原副总经理吴信玉。
　　　　不平则鸣。临行前，吴信玉给所有公司管理层的桌上都摆了一封言辞诚恳、绵里藏针的请求信，希望公司对于调职原因，以及回台湾之后的安排予以说明。这封信最后的命运不得而知，但是唇亡齿寒，这对于葛熙诚等留