迷失的盛宴:中国保险产业1919-2009-第25章

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　　　　林重文描绘，宏利规划一个处经理有500名增员，上海一名业务员的月薪在人民币4000元左右，如果佣金是5％，每个月就有人民币10万元的收入。
　　　　“如果第一年没有做到500人、5年内年薪没做到2000万的话，这种人我不要。”林重文接受台湾采访时笑言。
　　　　时任太平洋安泰人寿保险总经理张全福还乐观地预期：“WTO门户开放后，在台湾有操作过大部队经验的业务主管，工作机会将排山倒海而来。”
　　　　张全福算了一下，内地共有几十万个县市，即使台湾10万个寿险业务主管全数投入也不够，“你要来多少人，他的胃就能吸纳多少人”。
　　　　张全福曾经如此分析台湾保险人才面对的这个大时代：“我们这种干保险的，如果去美国，谁要？我又不是张忠谋（台积电董事长）。”“台湾是‘张忠谋’多，还是‘张全福’多？像我们这种条件的人，去美国、欧洲发展好，还是去内地？”
　　　　这样的机会并非年年都有。
　　　　这些中间人以及赴台湾揽才的合资公司高管都预计，大陆保险市场对台湾人才的需求，只有近5年；一旦本地的人才衔接上来，台湾人才的黄金时期也就随之褪色。
　　　　“平安今年去的100人，都分配在沿海地区；现在去的还能挑选城市，明年以后会开始往内地走。5年内不想来的，5年后也不用来了。”即便如此，这样的估计依然还是过于乐观。
　　　　同时，内地公司虽然花了高价，但是未必能够找到干才。以当时台湾一般的行情来看，走经营组织路线相对成功的处经理，年薪都在500万元左右，甚至可以到上千万元。“现在，在台湾做得不错的处经理，还舍不得割舍利益过去。”美商大都会人寿资深副总经理陈亦纯接收采访时吐露真言。
　　　　一位负责挖人的中间人也私下坦陈，愿意抛下台湾、跨海到内地寻求发展的，多半并非“一军”，而是多在台湾过得不如意的“二军”。不少没有管理经验的寿险业务员，想趁年轻时去内地发展。
　　　　但是，两地市场的差距甚大。张全福介绍，在内地卖一张保单，平均年缴保费仅有人民币1500元（台湾则为21180元），佣金最高35％，加奖金5％，一个最厉害的保险业务员，一个月了不起做5张保单，算下来佣金收入也不过人民币3000元。这样的收入根本不够一个台湾的年轻人付房租。
　　　　“如果不是来发展组织，而是来冲业务的人，我会劝他不要来。”张全福告诫。
　　　　同时，如果片面认为“人多好增员”，亦是不真实幻觉。内地即使好增员，但每个增员能争取到的保单额，也只有台湾的四分之一。“除非你能够增员到16倍的人，否则根本就不划算。”
　　　　时任友邦人寿（AIA）中国区总经理的徐正广警示，台湾人要有一个认知，内地对人才的淘汰是很快、很无情的。一批100人来，可能会刷掉七成，只留最强韧的三成继续打拼。他就曾碰到一个四五年前就被平安请来中国做业务员、喝醉酒在酒吧流连的女孩子，哭诉不知该不该回台湾。
　　　　徐正广说，来内地就要做到本地化，做不到本地化的话，“就变成脱壳的蜗牛，也回不去，只好流落在此”。
　　　　太保涅槃（2）：寿险创世纪
　　　　2000年是一个转折。
　　　　和中国保险行业的“先产险，后寿险”的进化类似，最赚钱的寿险业务，起始并不是太保的重点。受惠于母体的恩泽，太保最初的业务主要来自和交通银行信贷相关的财产保险业务，因此产险业务当然成为太保的重心，后者以此为起点，发展成为国内第二大财产保险公司。
　　　　但是，随着平安和国寿先后引入个人寿险营销，太保被动地跟随发展寿险业务。唯一区别在于，由于产险业务赚钱，太保的“一把手”们将更多的精力放在赚钱的业务上，寿险业务的发展相对迟缓。
　　　　类似的瓶颈，国寿和人保分家之前一样遭遇。
　　　　塞翁失马，焉知非福。正是由于当年“重财险，轻寿险”的业务策略，发育落后的太保寿险其利差损亏损规模显著少于平安和国寿。例如从准备金余额占比上来看，2006年平安的占比是37％，太保是24％。从有效业务价值来看，2007年中期，平安利差损保单的有效业务价值为―164亿元，而太保这一数据为―28。73亿元。
　　　　1999年，由于分业的要求，交通银行将其全部股份转让给上海市政府，并渐次过户于相关的上海企业。除了太保，这一时期“听话”的交通银行还将另外一个儿子海通证券一同转交。痛失证券和保险业务，交通银行数年后追悔莫及。
　　　　太保独立之后，寿险业务的“利差损”已经被发觉，而同期财险业务盈利颇丰，太保内部甚至引发了究竟要不要发展寿险业务的争论。与此同期，更贴近市场的平安发力投连险，太保的市场份额被动下滑。
　　　　太保寿险的春天还要等待。
　　　　2000年，太保自身的分业方案获得批复。2000年9月10～12日，太保召开了一次分业经营机构体制改革暨思想政治工作会议，分业改革进入实质性的深水区。
　　　　图6…1　太保集团分业后股权结构图
　　　　分业背后实质则是人、财、物的分割，将之和政治思想工作会议一起捆绑，协调的难度可见一斑。而关键时刻还得依靠觉悟和党性，太保距离真正的市场化，尚有很长的路要走。
　　　　和中国人寿类似，由于产险的利润好，待遇高，多数管理干部和员工都不愿去前途未知的寿险，至少不会自动要求去。最后的结果并不令人意外，当时多数的“一把手”很担忧，不知道怎么干寿险，均留在了产险公司。不过，也有少数例外者，例如日后主政太保寿险福建分公司的朱健。
　　　　分业之后，专注做一件事情，太保寿险发展很快，远远超过保守者们的乐观预期。太保个人代理人数量迅速由2001年底的14万人，上升至2002年底的21万人。
　　　　创业之时，总是激情澎湃。从新疆到福建分公司一把手仅仅两年的朱健，面对一个艰难的局面。彼时于太保寿险系统内，福建分公司排名倒数，只有400多营销员。
　　　　出路只有一条：扩大队伍。仿佛当年闹革命，干劲冲天的朱健成建制地拉平安的人。但是，太保的工资不高，朱健只有曲线救国：画愿景，给帽子。
　　　　即便如此，干部还是不够用，分支机构管理人员尤其匮乏。非常之时，行非常之法。一日，下去选才的朱健行至福建漳州诏安县的一家四川饭馆吃饭，谈及扩张分支机构的“宏图”，邻座“偷听”的一客人深被感染，大胆地问：“我行不行？”
　　　　经过简单交流，朱健确认，骑公安摩托车“转悠”的这个人比较特别，可能有一定社会关系和基础，后经核实此人的舅舅是当地公安局局长。于是，朱健给了他一个小山头，负责在当地招兵买马，同时公司加派一个主训作为支持。果不出意料，这位“客人”半年之内就拉起了200人的队伍。
　　　　如果馅饼来得太快，总让人生疑。另一日，朱健到以贩卖假烟“著称”的漳州云霄县发展机构。
　　　　司机买烟时，问老板有无人推荐。老板说，巧了，正好有一个亲戚，退伍军人，已经在中国人寿干了三年保险。不多时，进来一个仪表堂堂的年轻人，二十七八岁。凭直觉，朱健认为这个“亲戚”可以塑造。
　　　　但是，一辆破旧的桑塔纳，60块的街边旅店，以及过于简化的面试场景，却使面试者起疑，谁见过如此的分公司总经理？会不会是假烟骗子？
　　　　后来，这位仁兄任职县人大副主任的叔叔，果真到太保漳州核实朱健的身份。确认无误之后，才接受朱健的邀请，成为云霄县县级营销服务部的负责人。
　　　　恰恰在那个创业的年代，这样的非常规做法，让朱健、福建分公司，以及太保寿险打开了一片天空。两年间，福建分公司从400人增长到9000人。
　　　　太保寿险快速的发展，亦留下偿付能力不足的后遗症。因此，2003年，“新疆会议”成为一个小的拐点。时任太保寿险董事长的洪涛，开始雷厉风行地推行利润考核，要求做内含价值高的业务，种下了太保寿险业务调整的种子。
　　　　后任继之，数年之功，使得太保上市之时，寿险能够拿出行业内最优质之业务结构——利润最好的传统险占比最高。
　　　　但是，就在当时，究竟什么叫内含价值，几乎所有的分公司总经理都一脸茫然，从来没有学习过呀。不过，总公司高管中却有一个明白人，这就是寿险公司总经理金文洪。由于金文洪一直负责寿险公司的引资事宜，和外资持续数年的谈判，外资认为什么最有价值，专业于财务的金文洪心知肚明。
　　　　太保内部，金文洪的工号为0006号。如此极端的小号显然暗示，除非一开始就参与太保筹建的员工，否则绝无此殊荣。金的人生轨迹代表了一类上海人——下乡，读大学，在政府或者事业单位工作。这一类人，恰恰是过去10余年上海的领导力量。不过，金的特殊性在于，他曾经在远离上海千万里的黑龙江最北端黑河，有过10年的知青生活。10年平凡生活而不改读书的梦想，执着的个性可见一斑。
　　　　金文洪曾经用苹果树来比喻寿险的业务，用农民和果农来形容寿险公司，极为精到。
　　　　他说，趸缴业务好比农民种麦子，一年收一次，年年都得辛苦；期缴业务好像果农种苹果树，树种好了，年年都可以丰收。但是，种苹果树也得小心。寿险的利差损就好比差苹果树，尽管它每年也结果，但都是烂苹果，不仅不能吃，而且还有毒。
　　　　考核的指挥棒改变之后，分公司纷纷开干。其中，以吉林分公司最“有主意”。这家分公司在小个子“一把手”王恩怀的带领下，以企业文化建设为纽带，经七八年的时间洗礼，经历前后两任戮力同心，打造了一个以传统期缴业务为核心，适当兼顾规模，健康而和谐的分公司。
　　　　尤其值得一提的，王恩怀任上树立的业务员典型，九台支公司总经理刘玉辉“夸不倒”，“长行善”，成为保险行业著名的常青树式的典型。出身低微，经历下岗失业的刘玉辉，不仅用保险改变自己和更多学历不高的人（下岗职工和种地农民）的命运，同时用保险之互助共济的功能实践自己的善行，成为当地比市长还有名的人物，她还受到保监会主席吴定富的热情款待。
　　　　不过，调整之过程远非一帆风顺。
　　　　实际上，2004、2005年乃是太保寿险压力最大的年头。历史遗留的利差损、快速增长的规模双重煎熬，使得太保寿险偿付能力跌破底线。2004年8月，太保寿险受到警告。翌年，保监会再出黄牌。仅2004年，太保寿险的偿付能力就存在90。16亿元的缺口。
　　　　偿付能力不足，给太保寿险的品牌和业务拓展带来极大的负面影响。同时，太保寿险还不得向股东分红，也不得增设包括营销服务部在内的分支机构。
　　　　而救困之路并不太顺利。早在2001年，市场即传言太保与澳大利亚安保集团（AMP）缔结秦晋之好。不过，由于AMP自身投资出现问题，最终未能开花结果。直到2005年底，太保集团与凯雷共同出资66亿元（其中凯雷出资4。1亿美元）对寿险进行注资，这才舒缓了寿险的偿付能力压力。
　　　　【注释】
　　　　（1）2000年4月中国人寿推出国寿分红两全保险和国寿分红终身保险两款分红保险后，市场开始跟进。中国人寿将分红保险运用于娴熟：分红产品在规模化的同时形成系列化，开发出终身寿险、两全险、年金等系列的分红保险产品。其中个险渠道的分红险种有千禧理财、鸿鑫两全、金鑫两全产品，永泰团体年金成为团体保险的主力险种，中介代理险种有鸿泰两全、鸿瑞两全、鸿丰两全等。
　　　　（2）一般认为，GDP增长与寿险保费增长的理想弹性系数应为1∶1。5～2。例如，GDP增长8％左右，保费增长速度应12％～16％。
　　　　（3）其中国有独资保险公司5家，股份制公司15家，中外合资保险公司19家，外国保险公司分公司13家。
　　　　（4）从2002年第三季度开始，银行保险保费收入全面超过团险保费收入，从而使寿险公司形成个险、团险和银行保险三大销售渠道的架构。
　　　　第七章　投连之殇（2001）
　　　　2001年的“9·11”恐怖主义袭击，让全球保险行业惊魂未定。
　　　　世贸中心刚刚倒塌，市场纷纷担忧全球保险业可能遭受重创。悲观的观点认为，整个保险业蒙受的损失将超过千亿美元。不过，3年之后，拜美国联邦政府的巨灾补偿基金所赐，实际的数字只有300亿～400亿美元，远比预计的要小得多。
　　　　这一年，新经济泡沫破裂，使得1999、