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第24章

笑着离开惠普-第24章

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没有预算,谈不上给经理人授权(2)
年初既没有计划,也没有预算,这种情况就比较困难了,因为要说明为什么计划外的事情现在要去做,发生了什么特殊情况。如果上级接受这种解释,同意修改计划,就必须去调整预算,看从哪里能挪过钱来,或者要求再上一级的经理介入,从更高的层面上调整预算(当然这意味着减少其他部门的预算)。
我认为,预算制度是一套非常有效的管理方法,它简化了管理流程,加快了决策速度,也使各级管理人员有充分的自主权和主动权,授权才能体现出来,在没有预算的情况下谈授权是不可能的,很容易出现一放就乱,一抓就死。
那么,财务部门在预算执行和监控过程中扮演什么角色呢?
在跨国公司,财务部门的主要职责是控制预算、定期报告预算的执行情况,保证公司有健康的现金流,但是财务部不能干预业务,更不能卡别人,只要是计划内、预算内并在签字者权限范围内的花费,立即给钱。如果某项花费不合理,年底通过审计可以去检查或者追究签字者的责任,与财务部门无关。这是一个至关重要的原则性问题。
我在为一家民营企业做咨询的时候发现,该公司财务部的权力非常大,所有的花费都要财务部经理签字才能给钱,即使老总签了字也不管用,但是财务部又不参与具体的业务运作,所以很多付款申请都卡在财务部,因为有太多要付的账了,财务一看要付出的金额以及公司的财务状况,就不想付账。而且由于财务经理缺乏相关的业务知识,不知道哪个客户或供应商重要,哪笔钱应该先给,哪笔钱可以后给,所以就采取慢慢拖的办法。拖到一定程度,有些客户或供应商等急了,就找业务人员的麻烦,而业务人员没有办法,就纷纷去找老总,或者怂恿客户或供应商直接找老总,客户或供应商把老总臭骂一顿,老总就赶紧付钱了。
结果是,大家都知道惟有采用这种非正常的手段才能达到目的,也就纷纷效仿。这样做的结果是付款的审批速度无端地拖慢了,客户满意度和供应商满意度下降了,员工的积极性挫伤了,大家在等待中消磨时光,公司的效率大大下降,管理成本非常高。
预算体系是企业实现授权与监控的前提条件。没有预算的企业根本不可能授权,更不可能监控,只能听天由命。
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计划真的没有变化快
当今中国,经济发展可谓突飞猛进,变化速度之快,令人眼花缭乱,所以很多企业就认为,在中国这样一个高速发展、变化迅速的市场上无法做计划,因为“计划不如变化快”。其实这种想法是很片面的,因为很多人不理解战略是什么,也不知道计划如何做,所以就为自己找借口,认为做了计划也没有用,别说三五年的计划,一年的计划都没法做,因为市场变化太快了。但是,一天24小时变化过吗?人们的生活水平不断提高变化过吗?男女有别变化过吗?肯定没有变过,类似这样的不变因素至少成千上万。我们做战略、做计划的时候就是要在众多变量当中找出相对不变的因素出来,根据这些不变的因素去设计战略,所以,并没有因为中国市场变化快,跨国公司就不做中国战略与计划了。关键是管理层是否认同战略的价值,认同计划的重要性。
8年来,我一共为十几家国内企业做过战略规划咨询,协助他们掌握战略规划的要领、工具和方法,把公司未来5年的发展战略用书面的形式写下来。我在惠普之外做的第一个战略规划项目是在1997年底,是帮伊利集团奶粉事业部做5年战略规划,1998年底又帮北京万科公司做了5年战略规划,之后每年都帮几家国内企业做战略规划。总的说来,都非常成功,因为那些做过战略规划的企业既培养了职业经理人团队,又理清了公司的发展方向,为企业的健康发展奠定了基础,几年过后企业的经营状况得到了很大的改善,管理水平明显地提高。可以说,这些企业在本行业中率先认识到了战略规划的价值和作用,走在了同行业的前面。
遗憾的是,在中国有那么多企业,虽然认识到了战略规划的重要性,但真正去做战略规划的企业实在太少了。为什么大家不注重战略呢?我认为主要障碍就是前面说到过的很多人对战略这个词不理解,把想法当成了战略。想法谁没有?如果一个企业家没有想法,也不可能成为企业家,更不可能赚钱,但是想法并不是战略,而且想法大多是艺术性的,是不可重复的。跨国公司采用的战略规划体系是科学的方法,是可以复制的。所以我为国内企业做战略规划时,主要侧重于教会他们分析方法,因为这是一套科学的东西,一旦学会了就可以自己做。第一年我帮他们做,第二年他们可以照方抓药学着做,第三年就能掌握基本要领。 除了战略规划以外,惠普还有一个非常实用的工具,叫Hoshin Plan,目的是在某些关键环节实现突破。公司最高决策层先制订下一年的Hoshin Plan,希望在一年当中把三个影响企业健康发展的关键问题解决好,这三个问题是日常运营之外的战略性任务,最高决策层先制订目标(Objective),再制订战略(Strategy),下一级管理者把上一级的战略当作自己的目标,再制订自己的战略,而下下一级又把该战略当作自己的目标,依此类推。这样公司的大目标被层层分解,落实到每个基层单位,从而保证整个公司的矢量一致性,提高组织智商。这样一年下来公司在三个方面可以实现重大突破,彻底解决了一些问题,下一年再选定另外三个关键问题进行攻关,时间长了制约企业健康发展的主要问题就一一被攻克了。
当然,为了保证各项战略和计划得以实施,惠普在管理体制上实行一项任务必须有一个人负全责的制度,就是说,一项任务可能由两个或两个以上的人分担负责,其中之一必须负100%的责任,其他人负50%的责任,或者25%的责任。当然这可不是简单的算术题,不需要加起来等于100%,只是为了说明大家承担的责任有多重要。因此惠普也跟其他跨国公司一样,没有专职的副总裁或副总经理,所有的副总裁或副总经理只是一种荣誉头衔,他们一定是某个部门的总监或总经理,对某项职能负100%的责任。这与国内公司普遍设置的分管副总不同,少一个层级,既加快了决策进程,也降低了运营成本,更避免了扯皮推诿的现象发生,这个制度非常值得国内企业借鉴。
管理层是否认同战略的价值,是否认同计划的重要性,并按照计划去开展工作,检查工作代表了一个企业的管理水平。
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如何避免技术人员
离职带走技术在过去很多年中,经常可以从媒体上看到这样一些报道,即企业的技术人员离职后把相关技术带走了,并用这些技术开发出相应的产品与原来的雇主企业竞争,使得原来的企业不仅蒙受了巨大的经济损失,而且对留下来的员工来说是很大的打击,因为一个团队辛辛苦苦开发出来的技术和产品被少数人利用,并用这些技术去发财,这显然是不公平的。那么如何才能避免这种现象发生呢?靠自觉,靠思想教育是不可能实现的,必须靠制度,只要国内企业能改变“摸着石头过河”的传统思维模式,这个问题就不难解决。因为大家今天遇到的很多棘手的问题,在其他企业一定也曾经遇到过,我们不可能是第一个出现这个问题的企业,只要大家有一个开放的心态,能认识到自己的不足,能走出门去、请进门来交流与学习,答案并不难找到。现代社会已经不可能而且也不需要再仅仅依靠自力更生、艰苦奋斗去解决所有的问题了,一个不会借力的企业必然会走到“勤劳而不富有”的歧途上去。下面,我们来看一下,像惠普公司这样的跨国公司是如何从根本上解决这个问题的。首先,有制度上的保障。
多年来惠普在所有的科研部门一直执行严格的“科研记录本”制度,即技术人员所有的发明创造,包括思路、草图等原始素材必须写在专门的科研记录本上。科研记录本的管理有点类似于发票管理,在科研记录本上每一页都有号码,就像发票一样是连号的,员工不可以撕掉其中的任何一页,否则就有麻烦了。其次,对科研部门的员工进行培训,告诉他们如何使用科研记录本,如何管理科研记录本,何时领取、何时交回科研记录本,什么样的数据、资料、草图等内容必须写到科研记录本上,如果不按照公司的要求写到科研记录本上,会有什么样的后果,使所有科研部门的技术人员知道这项规章制度的严肃性和重要性。不像国内很多企业只是提倡一个理念,比如爱企业、爱岗位、模范遵守规章制度等等,却没有具体的操作方法,到头来肯定无法执行。最后,通过内部审计来进行监督检查。任何制度必须有监督、有检查,这样才能形成约束力和威慑力,使大家知道不按游戏规则出牌会付出什么样的代价。在惠普,这项工作就是通过内部审计来完成,通过每年一次的内部审计对科研人员的发明创造、产品开发过程、文献管理、技术管理等方面进行严格的审查,一旦发现有人把技术发明、产品设计(包括想法和草图)未写在科研记录本上,就视情节轻重严肃处理:轻则警告,重则开除(跨国公司可没有三令五申,下不为例,每个人只有一次机会)。有了内部审计这样一种监督约束机制,就能形成一种威慑力,使大家不得不按照公司的要求去做。这对于保护公司的利益,保护其他员工的利益都起到了至关重要的作用。 另外,所有员工在加入惠普公司的时候,都要与公司签订若干个协议,其中一个就是职业发明协议。在这个协议里明确规定:员工在惠普公司工作期间,不管是上班时间还是业余时间,所发明的与公司业务相关的任何技术、产品,其知识产权都属于公司(因为公司允许员工将公司的任何元器件拿回家,备件库永远不上锁是惠普多年来的传统),如果员工不愿意签署这样的协议,他/她有选择权,即不加入惠普公司,一旦员工签署了这样一个协议,就必须履行承诺。如果有人没有履行承诺,把科研记录本复印后拿走了,公司就可以跟离职员工打官司。届时,公司会拿出两样东西作为证据:一个是员工签字的职业发明协议,一个是科研记录本的原件,这样公司就可以100%地胜诉。只要事先告诉员工公司绝对不会姑息带走技术的行为,不管花多大的代价都会追查到底,就会形成一种威慑力。有了这样一套保障体系,多年来,惠普基本上没有发生过技术人员离职带走技术或产品设计的问题。
那么如何避免国内很多企业都普遍存在的有制度不执行的问题呢?惠普要求科研人员必须把所有的创意、发明、想法、思路、草图等内容统统写到科研记录本上去,那么如果有人不往上写怎么办?任何制度或政策的出台都必须事先想好这个问题:如果有人不遵照执行,如何处理,否则政策也好,制度也好就成了摆设。前面讲过可以通过内部审计的办法来监督,我们就详细讲一下如何审计。
在审计时,审计人员一般是从后依次往前推:看到一个产品设计,就会追问这个设计的依据是什么,换句话说,这个产品是怎么想出来的,创新的依据是什么,为什么设计成这样,草图在哪儿,原始的创意在哪儿;如果发现规定的任何一样原始素材没有出现在科研记录本上,那就意味着员工没有按照要求去做,员工就可能有麻烦了。当然,要做到这一点,审计人员必须是内行,而不是专职的审计人员。他们都是从事科研工作多年的老手,在技术方面、在产品设计方面都是专家,所以对于被审计人员来说,很难蒙混过关。
从事审计工作的人都是各行各业的专家,而不是专职的审计人员,这是跨国公司内部审计的一个特点。因为审计知识可以通过短期培训来掌握,但是专业知识是长年积累起来的。
任何企业今天遇到的难题,在其他企业都可能遇到过,所以要有一个开放的心态,走出门去、请进门来交流与学习,学会借力。
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如何避免销售人员(1)
离职带走客户 困扰国内企业多年的另外一个问题,就是销售人员离职时往往把客户也带走了,尤其是那些至关重要的大客户,一旦被销售人员带走,会给公司的业绩带来很大的负面影响。
那么这个问题能彻底解决吗?当然能。对于那些喜欢自己摸索、喜欢“摸着石头过河”的企业家和经理人来说,也许总也想不出一个完美的解决方案,今

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