定位-第5章
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试试看把圣经中“十诫”的内容全都说出来。如果这太难了，那就说出癌症的七大危险信号，或者说说圣经《启示录》中的四位骑士都是谁，如何？
在一家报纸所调查的100位美国人当中，有80位说不出总统内阁成员有哪些人。一位24岁的乐手说：“我觉得我甚至说不出副总统的名字来。”
我们头脑中的存储罐如果太小，无法应答这类问题，那又如何去记住那些像兔子一样大量繁殖的商标品牌呢？
30年前，七大卷烟公司向美国烟民销售的香烟只有17种不同的牌子，如今却达￥叮176种。
“型号热（Modelitus）”冲击了每一个行业，从汽车、啤酒到照相机变焦镜头，无一例外。汽车城底特律眼下销售将近300个不同型号的汽车，其样式和尺寸的种类之多．更是令人不知所措Maverick，Monarch、Montego、Monza，等等，等等。眼前的车是雪佛莱牌（Chevrolet）的Monza型，还是水星牌（Mercury）的Monza型？老百姓给弄糊涂了。
为了应付复杂的情况，人们学会了把每样东西都加以简化。
有人要是问起你的孩子智力发展得如何，你通常不会去列举他认识多少字、阅读理解力有多高、解数学题的本事有多大以及诸如此类的事实。一般总是回答：“他现在上中学了。”
人们对定位性概念往往要比名称记得牢。大脑受过伤的人也许能认出自己的女儿，并且能说出她是“大女儿’，尽管他可能想不起女儿的名字。
这种对人、物体和品牌的分类方法不仅便于给事物进行归 类，而且对于避免让生活中错综复杂的现象弄昏了头也是绝对 必要的。
产品阶梯
为了应付产品爆炸，人们学会了在脑子里给产品和品牌分类。
要想直观地体会这一点，最好的办法也许是设想人脑里有一组梯子，每个梯子代表一类产品，每层上有个商标品牌。
有些梯子分好多层。（七层就算多的了。）其余一些则没有几层。
你的竞争对手若想增加其业务量，就必须把已有的品牌排挤掉（但这种做法通常行不通），要不然就得设法把自己的品牌与其他公司的地位挂上钩。
然而，许许多多的公司在实行营销和广告宣传时，那口气好像竞争对手的地位根本不存在似的。它们在个真空世界里宣传自己的产品，一旦发现自己劳而无功就感到失望。
如果已有品牌的地位牢固，你又没有采取任何手段或定位战略，要想登上脑中阶梯可能难上加难。
广告商要想推出一类新产品，就必须自己带一个新梯子来。这当然也很难，特别是在这类新产品没有参照老产品的地位加以定位的情况下。新的、不同的东西必须与原有的东西相关，否则在人们的头脑里没有立足之地。
这就解释了这样一个现象，你有了全新的产品之后，告诉预期客户该产品不是什么，往往要比告诉他们该产品是什么还管用。
例如，世界上第一辆汽车当年被称作“不用马拉”的车子，这个名称便于公众参照当时已有的交通工具为汽车这一概念定位。
像“场外”赌马、“无铅”汽油和“无内胎”轮胎这样的名称都表明了，新概念应该如何参照老概念进行定位。
“对比”定位法
在当今市场上，竞争对手的地位同你的地位一样重要，有时甚至更重要。定位时代的一个早期成功案例就是著名的艾维斯公司（Avis）的宣传活动。
艾维斯的活动将成为营销史上建立“对比”地位的经典案例，这是一个参照领先产品进行定位的例子。
“艾维斯在租车业中屈居第M。那干吗还找我们？因为我们工作更努力。”
艾维斯公司一连13年亏损。但后来，它自从承认自己排行第二以来，就开始盈利了。
头一年公司赚了120万美元，第M年是260万，第三年是500万。接着，它卖给了ITT公司。
艾维斯公司之所以能有不菲的收益，是因为它在认识到赫茨公司的地位之后，没有直接与对方较量。
要想进一步理解艾维斯公司的宣传活动为什么能成功，不妨先设想一下预期客户的头脑里有一个标着“租车业”的产品梯子。
梯子的每一层上都有一个品牌名称，赫茨在最高一层上，艾维斯在第二层，全美租车公司（National）在第三层。
许多营销人误解了艾维斯的经验。他们认为该公司的成功是更加努力工作的结果。
根本不是。艾维斯之所以成功，是因为它把自己与赫茨公司挂上了钩。（假如工作更努力是成功的秘诀，哈罗德 史塔生（Hamld Stassen）等早就当了好多届总统了。）
《时代》杂志最初拒绝使用“我们工作更努力”这句话，认为这是在公然向赫茨公司叫板。其他杂志也同意《时代》的观点。这表明了广告界远远没有认识到对比性广告的的作用。
广告部的业务经理乱了方寸，竟然同意把这句话改成“我们玩命干。”（这个糙词也许没有比较性词语那么容易冒犯别人。）
直到那份广告被取消后，《时代》杂志才改了主意，同意使用最初的措辞。（那位业务经理却被炒了虬鱼。）
建立“对比”地位是一种典型的定位方法。假如一家公司没有拔得头筹，那就得抢先占据第二的位置。这并非易事。
但还是能做到的。艾维斯公司在租车业这样做了，“汉堡王”在快餐业里这样做了，霍尼韦尔公司在计算机制造业里也是这样做的。
“非可乐”定位法
另一个典型的定位战略是悄悄进人由别人占据的梯子，就像“七喜（7UP）”公司那样。这个主意的高明之处，只有在你了解“可口可乐”和“百事可乐”在消费者头脑里占据的巨大份额之后才能体会到。在美国，人们消费的每三份软饮料里有两份是可乐类饮料。
“非可乐（Uncola）”定位法通过把产品与已经占据预期客户头脑的东西联系到一起，把“七喜”确定为可以替代可乐的一种饮料。（可乐类阶梯可以看作是这样分的：第一层是可口可乐，第二层是百事可乐，第三层就是七喜。）
采取了非可乐定位法，“七喜”的销量果然陡升。自从1968年非可乐宣传启动以来，七喜公司每年的净销售额从8870万美元增加到了19亿以上。如今，“七喜”成了世界上销量第三大的软饮料。
为了证明定位概念的普适性，麦考米克通信公司（McCormick munications）买下了美妙音乐电台 WLKW（这家设在罗得岛州普罗维登斯市的电台乏善可陈），并且把它变成了当地第一大音乐台。他们的主题是：WLKW是一个非摇滚音乐台。
要想找到一个独特的位置，你必须放弃传统的逻辑思维。传统逻辑认为，你要在你自身或你的产品当中找到你的观念。
不对。你必须做的是，到预期客户的脑子里去找。
你在“七喜”饮料罐里是找不到“非可乐”定位理念的；但你会在喝可乐的人的头脑里找到它。
F。W。M。T。S。陷价
最为重要的是，成功的定位需要始终如一，必须坚持数年如一日。
然而，每当一家公司打赢了一场漂亮的定位战后，它往往
会掉进我们所谓的FWMTS陷阶：
“忘记了使他们成功的根本。”Fnrget what made tnem successful。）
艾维斯在卖给ITT公司后不久，认为自己再也不能满足于屈居第二了。于是它打出广告说：“艾维斯要当第一（Avis is go to the NO I）”
那是在宣传你的愿望。从心理学上说，这是错的。从战略 角度说，这也是错的。
艾维斯公司除非能找到赫茨公司的弱点并且加以利用，否 则它注定当不了第一。
此外，这家公司原先不仅在预期客户头脑里的梯子上把排 名第二的艾维斯同排名第一的赫茨联系到了一起，还充分利用了人们与生俱来的对弱者的同情心。
新的广告宣传纯粹是老一套的自吹自擂而已。
说话要诚实。在过去的20年里，艾维斯公司搞过许多形式 不同的广告宣传，如：“奇才艾维斯（The wizard of Avis）”、“你用不着跑遍整个机场（You don't have to run through airports”等等。
可是，如果有人提到艾维斯，你脑子里冒出来的主要印象是什么？
当然是“艾维斯只位居第二，”云云。然而，在过去的几年里，艾维斯一向忽视的是，它在人们头脑里留下的只是这个概念。如果有一天全美租车公司的销量超过了它，它才会认识到失去的老二地位的价值。
你如果想现在成功，就不能忽视竞争对手的地位，也不可离开自己的位置。用若昂？迪迪翁（Joan Didion的不朽名言来说，就是“球在哪儿，就在哪儿打。”
另一个落人FWMT石 陷讲的广告主是七喜公司。它通过“非可乐”宣传成功地把“七喜”饮料定位为可口可乐和百事可乐的替代饮料。但是，它现在的广告却称“美国处处有七喜（America is turning 7－Up）。”
美国没有这样的事。“七喜”也是在宣传自己的心愿，这和“艾维斯要当第一”的口号在概念上没什么两样。
而且起不了任何作用。
5你不能由此脏
有这么个老故事，说的是一个旅行者在向一位农夫打听怎么去附近的一个镇于。
农夫回答说：顺着这条路走一英里，见到岔路时往左拐。不行，这样走到不了。”
“你先掉过头来开半英里，见到‘不许前行’的标志后往右拐，”农夫又说。“不好，那样走也到不了。”他想了好长时间后看着满面狐疑的旅行者说：“要知道，年轻人；从这儿是到不了那儿的！”
许多普通人、政客和产品的命运恰恰也是这样的。他们恰好处在一个“无法由此及彼”的位置上。
美国不是处处见“七喜”。艾维斯当不了第一。愿望不会成为现实。大量做广告也无济于事。
“我能行””精神不死心
从许多方面来说，美国在越南的经历是美国人“我能行”精神的一个典型例子。
只要你付出足够的努力，任何事情都可能办到。但是，R论我们怎样努力，无论我们投入多少兵力和金钱，这个问题总是不能通过外力来解决。
我们无法由此及彼。
尽管有好几百个类似越南的反倒，我们还是生活在一个“我们能行”的状态里。然而，不管你如何努力，许多事情还是不可能做到的。
例如，一个55岁的副总裁决当不成第一把手。等首席执行官过几年到了的岁退休之际，董事会将任命一位48岁的接班人。
这位55岁的副总裁已经没有当总裁的机会了。要想得到这个提升机会，他必须比现任总裁至少年轻10岁才行。
在抢占大脑的战争中，没有竟争机会的产品往往也会落得个相同的下场。
如今，公司可以推出一个了不起的产品、拥有一支了不起的销售队伍、发起一次了不起的广告宣传活动，但是，如果它恰好处在一个“无祛由此及彼”的位置上，照样会一败涂地的，无论它打算花多少钱也无济于事。
在这方面，最好的例子莫过于RCA公司在计算机业的遭遇了。
不样之兆
1969年我们为《工业营销（Industrial Marketing）》杂志 写了一篇文章，题目就直截了当地叫“定位是人们在如今的仿效市场上玩的游戏”，并且把RCA公司当作一个主要例子来谈。 我们在文章里用了一些新名词，并且作了一些预测，依据的都 是一种叫做定位的游戏规则。（这是“定位”这个词第一回用来 描述这样一个过程：即如何应付人们头脑中已经被一个规模更大、资格更老的竞争对手占据的地位。）
其中有一个预测的结果准确得惊人。我们写道，就计算机 制造业而言，“任何公司向IBM公司业已占据的地位直接发起 挑战都无望获得成功。”
这句话里的关键词当然是“直接”。同市场中居领先地位的 对手展开竞争固然有取胜的可能（我们在文章里提出了几个方法），但定位规则说，“直接”取胜是不行的。
这话在当时引起了一些异议。这两位是何许人也，竟然敢 说像RCA这样财大气粗的公司别想在计算机业有出头之日？
于是，到了1970年，RCA公司向计算机业全速进军。商业报刊上连篇累犊地报道了这件事。
〃RCA向龙头老大万炮齐发，”《商业周刊》1970年9月19日期上刊登的一篇文章标题如是说。
“RCA 与IBM 势均力敌，”《财富》杂志1970年10月号上一则新闻的标题如是说。
“RCA计算机大促销是对IBM的当头一棒，《广告时代》1970年10月 26日刊登的一篇报道用的是这样的标题。
正是为了不使世人对公司的意图发生误会，该公司董事长兼总裁罗伯特？萨尔诺夫（Robert W Sarnoff）作出了一个预测，说是到 1970年年底，RCA在计算机业“稳居第二”。萨尔诺夫先生说，他的公司这次投入的资金“远远超过了我们以往为开拓任何业务（包括彩电）所做的投资，以期在计算机业取得一个坚实的地位，”
