决定一生的99个简单法则-第10章
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沃尔玛赢在“吝啬”。无独有偶，世界驰名的丰田汽车公司正是因为提倡“吝啬”，才赢得了“世界第一车”的美誉。丰田公司有个著名的“三河商法”，其中重要的一条就是吝啬。丰田公司的老板丰田喜一郎非常讨厌浪费，他说过：搞企业必须有基础，而这个基础就是要杜绝浪费。他强调，丰田公司的批量生产模式就是要彻底杜绝浪费，追求汽车制造的合理性。从创业之初，喜一郎就强调：“钱要用在刀刃上……用一流的精神，一流的机器，生产一流的产品。要彻底杜绝各种浪费。”正是因为完美地贯彻了“吝啬”的精神，丰田汽车公司取得了自己事业的巨大成功，成为了世界汽车行业六巨头之一。
许多人都知道吝啬可以创造财富，但是很少有人能像沃尔玛、丰田那样一以贯之，并且让吝啬成为公司的一种经营理念。在创富的道路上，我们听到过许许多多理念，每一个都有大量的理论支持。但是丰田、沃尔玛却用家庭式的节俭之道创造了巨大的财富。
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第22节：奥格威法则
如果我们每个人都雇佣比我们自己都更强的人，我们就能成为巨人公司。
提出者：美国奥格威·马瑟公司总裁奥格威
点评：善用强人，才能成就伟业。
奥格威法则来源于这样的一个故事：
广告业的创始人奥格威在一次董事会时，在每位与会者的桌上都放了一个玩具娃娃。“大家都打开看看吧，那就是你们自己！”奥格威说。董事们很吃惊，疑惑地打开了眼前的玩具包装，展现在眼前的是一个更小的同类型玩具。接下来还是如此。当他们打开最后一层时，发现了玩具娃娃身上有一张纸条，那是奥格威留给他们的：你要是永远都只任用比自己水平差的人，那么我们的公司就会沦为侏儒；你要是敢于启用比自己水平高的人，我们就会成长为巨人公司！
奥格威法则强调的是人才的重要性。一个好的公司固然是因为它有好的产品，有好的硬件设施，有雄厚的财力作为支撑，但最重要的还是要有优秀的人才。光有财、物，并不能带来任何新的变化，只有具有大批的优秀人才才是最重要、最根本的。
美国的钢铁大王卡内基的墓碑上刻着：“一位知道选用比他本人能力更强的人来为他工作的人安息在这里。”卡内基之所以成为钢铁大王，并非由于他本人有什么了不起的能力，而是因为他敢用比自己强的人，并能看到并发挥他们的长处。
齐瓦勃本来只是卡内基钢铁公司下属布拉德钢铁厂的一位工程师，卡内基在知道了齐瓦勃有超人的工作热情和杰出的管理才能后，马上提拔他当上了布拉德钢铁厂的厂长。正因为有了齐瓦勃管理下的这个工厂，卡内基才敢说：“什么时候我想占领市场，市场就是我的。因为我能造出又便宜又好的钢材。”几年后，表现出众的齐瓦勃又被卡内基任命为钢铁公司的董事长，成为了卡内基钢铁公司的灵魂人物。
齐瓦勃担任董事长的第七年，当时控制着美国铁路命脉的大财阀摩根，提出与卡内基联合经营钢铁。一天，卡内基递给齐瓦勃一份清单说：“按上面的条件，你去与摩根谈联合的事宜。”齐瓦勃接过来看了看，对卡内基说：“你有最后的决定权，但我想告诉你，按这些条件去谈，摩根肯定乐于接受，但你将损失一大笔钱。看来你对这件事没有我调查得详细。”经过分析，卡内基承认自己过高地估计了摩根，于是全权委托齐瓦勃与摩根谈判，终于取得了对卡内基有绝对优势的联合条件。
卡内基曾说过：“把我的厂房、机器、资金全部拿走，只要留下我的人，4年以后又是一个钢铁大王。”靠什么，靠用人！到20世纪初，卡内基钢铁公司已成为世界上最大的钢铁企业。它拥有2万多员工以及世界上最先进的设备，它的年产量超过了英国全国的钢铁产量，它的年收益额达4000万美元。卡内基是公司的最大股东，但他并不担任董事长、总经理之类的职务。他的成功在很大程度上取决于他任用了一批懂技术、懂管理的人才。
华尔街的大富豪P·摩根也是一位敢用强过自己的人作为左膀右臂的典范。
比摩根小10岁的萨缪尔·斯宾塞是个土生土长的南方美国人，十分精明强干。大学毕业后，斯宾塞进入巴尔的摩俄亥俄铁路。由于他非凡的才能，立即担任了总裁室的特别助理，此后平步青云，不久，被提升为副总裁。恰巧此时，这条铁路由于赤字濒临破产，斯宾塞受命负责使这条铁路起死回生，他的卓越管理才能在这一过程中得到了最充分的发挥。
很快，作为公司财产主要接管人的摩根就发现了斯宾塞在经营与管理方面的过人之处，他觉得斯宾塞在某些方面甚至超过了自己。对于求才若渴的摩根来说，最大爱好是发现人才、任用人才，因此他绝不会放过任何一个人才。由于很欣赏斯宾塞的才华，摩根擢升他为总裁，而斯宾塞也没有辜负摩根的一番美意，顺利地负责偿还了800万美元的债务。因此，更加博得摩根的青睐，斯宾塞最终成为了摩根的左膀右臂之一。
若想使公司充满生机活力，必须选贤任能，雇请一流人才，而不能武大郎开店，害怕对方超过自己。用一流的人才才能造就一流的公司。其实，敢用比自己强的能人不仅是一个肚量问题，也是一个信心与能力的问题。楚汉相争中，不会打仗的刘邦能得天下，是因为他有张良的谋略，萧何的内助，韩信的善战；卖草鞋的刘备能在三国鼎立中独占一席，是因为三顾茅庐请得诸葛亮出山相助。对一个企业领导者来说，即使不是一流人才，只要能知人善任，企业就不愁发展壮大。
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第23节：韦尔奇原则
我的全部工作便是选择适当的人。
提出者：美国通用电器公司总裁杰克·韦尔奇
点评：最合适人选，即是最佳人选。
杰克·韦尔奇有“经理人中的经理人”之称，是二十世纪最伟大的CEO之一。他在业界之所以重要，因为他生产“人才”。韦尔奇原则是他一生用人、培养人实践的总结。在最近一次全球前500名经理人员大会上，杰克·韦尔奇透露他成功的重要秘诀时说：GE成功的最重要原因是用人。他为通用电气做的最后一件重要工作，就是在退休前选定了自己的继承人伊梅尔特。
与很多CEO不同，杰克·韦尔奇把50％以上工作时间花在人事上，他自认为他最大的成就是关心和培养人才。他至少能叫出1000名通用电气高级管理人员（GE的员工约17万名）的名字，知道他们的职责，知道他们在做什么。韦尔奇自己曾说：“我们所能做的是把赌注押在我们所选择的人身上。因此，我的全部工作就是选择适当的人。”
韦尔奇认为，挑选最好的人才是领导者最重要的职责。他说：“领导者的工作，就是每天把全世界各地最优秀的人才延揽过来。他们必须热爱自己的员工，拥抱自己的员工，激励自己的员工。”作为一个过来人，韦尔奇给公司领导者传授的用人秘诀是他自创的“活力曲线”：一个组织中，必有20％的人是最好的，70％的人是中间状态的，10％的人是最差的。这是一个动态的曲线，但一个合格的领导者，必须随时掌握那20％和10％里边的人的姓名和职位，以便做出准确的奖惩措施。所有的这些，都可以包含在“韦尔奇原则”之下，对我们有着巨大的参考价值。
对外经济贸易合作部部长龙永图在中国入世谈判时曾选过一位秘书。当龙永图选该人当秘书时，全场哗然，因为这个人根本不适合当秘书。在众人眼中，秘书都是勤勤恳恳，做事谨慎，对领导体贴入微。但是龙永图选的秘书却是一个大大咧咧的人，从来不会照顾人。每次龙永图和他出国，都是龙永图走到他房间里说，请你起来。对于日程安排，他有时甚至不如龙永图清楚，十有九次他是错的。但为什么龙永图会选他当秘书呢？因为他是世贸专家，而且对世贸问题简直像着迷一样！他还有一个特点，就是经骂。无论你怎么骂他，5分钟以后他又会回来，重新和你讨论先前的问题。
他的这些特点，简直就是为龙永图进行世贸谈判设计的：精通专业；保证使脾气很大的龙永图在难以听到不同声音的情况下能听到理性的声音。
世贸谈判成功以后，这位稀里糊涂的秘书被龙永图很快送走了。原因很简单，他做谈判专家助理很出色，但是在平时，他就不适合了。
龙永图很清楚，什么时候什么人最适合什么工作，什么时候该用什么人，什么时候不该用什么人。而这些恰好是一个领导者和管理者最重要的品质和修养。
对一个企业来说，选择合适的人同样重要。美国西南航空公司在这点上与通用有异曲同工之妙。
作为一家航空公司，其对员工的最重要要求就是热情、真诚且富有幽默感。西南航空公司看重的就是这一点。它招聘员工的过程没有什么条条框框，招聘工作看起来更像好莱坞挑选演员。第一轮是集体面试，每一个求职者都被要求站起来讲述自己最尴尬的时刻。这些未来的员工由乘务员、地面站控制员、管理者，甚至是顾客组成的面试小组进行评估。西南航空公司让顾客参与招聘面试基于两个认识：顾客最有能力判别谁将会成为优秀乘务员；顾客最有能力培养有潜力的乘务员成为顾客想要的乘务员。
接下来是对通过第一轮面试者进行深度个人访谈，在这个访谈中，招聘人员会试图去发现应聘人员是否具备一些特定的心理素质，这些特定的心理素质是西南航空公司通过研究最成功的和最不成功的乘务人员发现的。
新聘用的员工要经过一年的试用期，在这段时间里管理人员和新员工有足够的时间来判断他们是否真正适合这个公司。西南航空公司鼓励监督人员和管理人员充分利用这一年的试用期或评估期，将那些不适合在公司工作的人员解雇掉。但是有趣的是，西南航空公司很少不得不解雇一些员工。因为在这些员工被告知之前，他们已经知道自己与周围的环境显得格格不入而主动走人。
正是通过这样的选人策略，才保证了西南航空公司员工具有高水准的服务标准，从而创下了连续20多年赢利的骄人战绩。
管理的任务很简单，就是找到合适的人，摆在合适的地方做一件事，然后鼓励他们用自己的创意完成手上的工作。企业组织领导应以每个员工的专长为思考点，安排适当的位置，并依照员工的优缺点，做机动性调整，让团队发挥最大的效能。
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第24节：皮尔斯定律
要追寻有效的企业经营发展前途，企业的未来后继接任人选实在是件相当重要的事。公司执行主管应该将此提到与企业财务收支同样重要的层面上。
提出者：英国宇宙航行组织总裁奥斯汀·皮尔斯
点评：后继有人，才能保持长久生命力。
在知识经济时代，人力资本已经超出其他一切资源，成为决定企业经营成败的关键因素。对于一个健康、持续发展的企业来说，关键是要建立一套完善的组织机构和体系；而建立完善的组织机构和体系，其中的一个核心要素就是完善的培养接班人制度。
杰克·韦尔奇说过：“高效的领导者都意识到，对领导能力最后的考验就看能否获得持久的成功，而这需要不断地培养接班人才能完成。”韦尔奇并不是只是说说而已，在通用做了20年的CEO后，他认为该是自己交接权棒的时候了。于是，他选好了伊梅尔特作为自己的继承人，很平静地完成了职位交接仪式。很多人都认为，韦尔奇才65岁，正值自己职业生涯的巅峰状态，退休未免太可惜。但在韦尔奇自己看来，他作为一个CEO，为企业选择自己的接班人是职责所在，他必须为企业的未来进行投资。只有这样，通用才能走得更远、更久。对自己的退休，他说：“我并不是因为觉得自己老了或是累了才决定退休的，而是我认为我在这个位置上已经呆了20年了，这个时间太久，公司应该来一个新人给它一个重新的开始。我的成功，要是确实有的话，要由我的继任者在未来的日子里来决定。”
在通用，一向注重接班人的培养和挑选。韦尔奇的前任雷吉·琼斯花了7年的时间才最终选定韦尔奇出任通用新的CEO，这被人们视为通用发展史上最为成功的一项决策。韦尔奇需要继续这种决策，他必须花大力气选定自己的继承人，这是对他领导力的又一次重要考验。
在通用，有一套严格的选择接班人的制度，这被人们称为“采用系统方式选拔接班人”。这�
