诸葛亮日记-第13章
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下降。
（2） 加强沟通，减少隔阂与领导不合常常是员工跳槽的重要原因之一。与领导不合的原因是多方面的，但是人们常常认为，责任在领导。如果他能在发生冲突时，显出自己的宽容大度，不去和部属斤斤计较，那么许多问题是可以解决的。作为一名领导对其部属应敏感体谅，而员工则应随时把自己情绪上的波动、工作中的合理要求及时向他反映，这是双方呼应的事。当然领导者不可能真正了解员工的内心世界，但是经常相互进行思想交流，不失为保证上传下达、减少隔阂的有效办法。
（3） 对能力强的人能破格任用当你的公司招聘到一位能力强、有开拓创新精神的年轻人，并且舆论公认此人日后必然会成为某领导的接班人时，你必须认真思考：给他什么样的职位，如何提拔他更好？如果在他的任用问题上稍有疏忽，处置不当，将会给公司带来不必要的麻烦。要么这位能人会因位置不好而另寻高就；要么会使那些资历比他高、工作时间比他长、职位较低甚至较高的人为此而抱怨公司一碗水未端平，厚此薄彼，甚至拂袖而去。所以用人之事，不是小事，不可轻率。某大公司曾经聘用过一位这样的年轻员工，不到半年时间，他的能力已从其工作业绩中表现出来，并远远地超过他的领导。如果让他上、领导下或者让他们在一个部门平起平坐，各管一摊，必然使公司的组织机构、人事制度、业务工作秩序都被打乱。为此，领导将他调往国外，负责组建分公司，以发挥他的才能。虽然这一任命使年轻人连升三级，但在公司里并没有引起什么不良的反应。领导的高招使“鱼”和“熊掌”兼而得之。
（4） 注重年轻员工的培养对于刚刚离开学校到公司工作的大学生、研究生，若不加强管理、注重早期培养、压担子的话，在两三年内他们最容易跳槽。由于他们年轻有为，前程远大，正是公司的希望所在，并且已熟悉了公司业务，如果让他们流失，公司将再花代价去培养新手，造成损失。假如一位胸怀抱负的能人在公司里仍做着低级职员的工作，其才干并没有得到充分肯定，此时他要求离职另求发展是很平常的。要避免这类不愉快事情发生的办法有：一要把新来的员工看做是公司的一笔长期投资，精心地培养督促他们。安排公司有能力的领导或员工指导他们，让他们承担一些力所能及或者是超过其能力的工作。这一切就如一个长期项目，并不期待马上得到回报或收回投资。他们在公司工作的时间愈长，公司得到的回报就愈大。
（5） 高工资的诱惑更高的薪水，当然是一般人跳槽的最大原因。对此并没有什么最好的解决办法。尤其是如果你觉得他们的薪水已经足够的话，即使你为增加工资而与员工谈判，无论你采取哪种处理办法，对公司和员工都无好处可言。我们蜀汉公司的专家们曾对40多名跳槽者进行的调查表明，其中有30名为增加工资与领导者进行了谈判，27名因被加薪而留下来继续为公司效力，但在不到一年的时间里，有25名因各种原因又离开了公司。实际上，工资的多少并不是真正让他们继续留下来的关键。关键是领导者和公司为人才成长发展所提供的环境和空间。
诸葛锦囊：
对于不能为我所用，“身在曹营心在汉”的人，能力再强也要坚决弃用。这样的人在本企业的时间越长，负面作用越大。对于经过努力争取愿意为企业效力的人就要想尽办法使其留下来，所以，建立一个人才各尽其用，各尽其心的用人、留人机制是至关重要的。
2
对关张这两个特殊人物的用法
记得我刚到“新野办事处”时，对关羽、张飞采用的是“威慑”术。因为在当时特定的条件下，我需要尽快进入状态，兵能调、将能遣才能临阵破敌。但此一时彼一时也，在公司正常的管理状态下，仅靠“威慑”远远不够，对这两个特权人物我必须用特殊的招法。
首先，凡是安排关羽、张飞负责重大项目的运作，一般我都要跟他们签订责任书，里面规定了细致的奖罚标准。这样一方面如果我按责任书对他们加以处罚，刘老板没什么话说，另一方面关张在做事的时候，头上总悬着“责任书”这把尚方宝剑，而且不会产生我孔明故意整他们之类的想法。如此一来，事情一件件办得漂亮，我们之间也很少产生这样那样的龉龃。
第二，对于关羽这个人，我通过一件事狠煞了一个他的傲气。一个人、尤其能人有一点傲气可以理解，如果太过分了就会伤人，就会误事。关羽的傲气非一般人可比，只要他觉得自己那凛然不可侵犯的尊严被人触动，会不顾一切地反击，这个时候，他甚至往往把公司利益和他大哥的大事扔在脑后。所以我说孤傲让关羽丧失了把握整体的能力，缺少一种大局观，在这一点上他甚至不如张飞。赤壁之战当中，我从东吴公司回来后，迅速安排全体销售人员到市场上去，赵云、张飞等分拨已定，而故意把关羽晾在一边。关羽沉不住气了，他生气地说：“孔明先生，每次销售上的重大行动我都冲在前面，从来都是不辱使命，今天刘孙两家联合对曹，在决定胜负的关键时刻，难道你要让我在家里观鱼赏花不成？”我等的就是他这句话，说：“关经理，不是我不想用你，我这里有一项重大使命，做好了就能让曹魏公司彻底趴下。按说这么重大的责任只有你关经理能承担起来，可是毕竟曹操对你有恩，如果你循私情放他一马……”“咱们签订责任书，”关羽大声说，“如果不能完成任务，你怎么处罚我都行。”我算定曹操从赤壁败退，长江沿线市场全面收缩，到了华容这个地方会喘口气。但当时如果派张飞去干掉曹操、曹、吴、刘的势力天平就会大大变化，刘权可能毫无顾忌地对我们用兵，是以当为保存我们又不能马上除掉曹操，即让曹生，又让关服所以最好的办法就是关羽守华容了。
关羽到了华容后，果然捕捉到曹操在娱乐场所寻花问柳的信息，并在“华容道娱乐城”设下伏兵，取得了第一手的证据。但接下来关羽找曹操摊牌时经不住曹操的再三请求，把所有的证据还给了他。唉，曹操聪明，他知道关羽吃软不吃硬，加上当初关羽在他那里打过短工，他对关羽很器重，各方面的待遇很优厚，他的一番感情攻势让关羽压到他脖子上的大刀又抽了回去。自此以后，商场上高管人员因婚外情、一夜情导致企业、个人名誉受损的，人们约定俗成地都称之为走了“华容道”。
关羽两手空空回来交差，耷拉着脑袋，像一只斗败了的公鸡。我并没有按“责任书”处罚他，但我当众训斥了他一番，虽然他“重枣”似的脸色让人看不出他是不是脸红，但我保证，这只骄傲的公鸡成了一只鸡笼里任我蹂躏的小鸡了。
第三，张飞是个顺毛驴，刚见面他也许会瞧不起你，只要你显出自己的本事让他服气，他会立即把你当天神来敬。别看表面上张飞是个粗人，有时候喝多了还耍耍酒疯什么的，实际上张飞粗中有细，而且在一些重大问题上能不计较个人恩怨和利益，以公司的大局为重，这一点十分难得，从这一意义上讲，我觉得张飞也比关羽强得多。像他考察并向刘总推荐庞统（一般粗人对文人是极为反感，也不会认识到其价值的），像他收服销售老将严颜——硬是以其真诚让这个闻名遐迩的断头将军低头（宁断头不跳槽，此前大半生只服务于西川公司一家），都表现了其宽广的胸襟和无私的情怀，这样的人只要晓之以理，有时候稍微“淑”一下就足以使其效命。
一个公司多几个张飞这样的人就好了。
我的成功心得：用其所长，抑其所短
抛开关张与刘总的私人感情这一特殊关系，单就关张本人来说，两人都是长处与短处极鲜明的人，所以我对他们的使用也好，对企业其他管理人员的使用也好，讲求的原则都是：用其所长，抑其所短。
像关、张这样有主见、有个性的经营管理人员往往是主动工作和认真负责的，而不是像机器那样只是听人使唤。越是高级的和高层的管理人员，越应该有认真负责的工作态度和高尚的管理道德。那些旨在满足于达到低水平目标的经理和管理人员，那些屡犯错误、消极疲塌的管理人员必须撤换职务，他必须离职，或者降职，或者免职。
当然，这种惩处并不是意味着不允许犯错误，并不等于说，凡是犯了错误的，都要予以惩罚。实际上，对于有上进心的人来说，失败乃成功之母。许多公司优秀的经理和其他管理人员的优点并不是他们没犯过错误，而在于他们是为了创新而犯错误的。因此，他们犯错误的次数越多，他们所积累的经验越丰富，而他们继续创新的可能性就更大。所以，并不是要求所有的上层管理人员都不犯错误，相反的，应主张把那些虽未犯错误，但工作平庸、毫无上进心的人，从较高领导职位上调离出去。重要的问题不是犯不犯错误，而是管理人员的责任心，看他是否尽到了自己的工作本分。
为了充分发挥管理人员的积极性，必须对管理人员的工作做出合理的、公正的评价。正确地评价他们的工作，估计他们的责任心，是对他们进行奖惩的基础，也是提升或调离他们的职务的依据。任何一个办得好的企业，它的管理人员之所以能尽到管理责任，主要是因为它对管理人员能及时地和公正地进行评价。同时，又能以此评价为依据，对他们做出恰当的奖励或惩处。凡是这样做的公司，它的各级管理人员就能尽到自己的管理责任，他们能保持旺盛的工作热情，有上进心。他们很自然地在工作中展开了竞赛。久而久之，在该公司中就会形成一种良好的工作作风和传统习惯：以上进为荣，以消极平庸为辱。这种优良传统的形成，是企业的精神财富，是无价之宝，是财运亨通、年年赚钱的基础。
但是，要对管理人员的工作做出正确的评价，必须有一整套的评价制度和方法。在美国和欧美各大公司中，往往要聘请心理学专家来主管对各个人的评价工作。
对一个管理人员的评价，必须是全面的和系统的。评价一个人的工作成绩，切忌片面性和主观性。因此，不要草率地根据一两件事就对某个管理人员的品质、责任心和工作能力做出判断。对一个人做出正确的判断需要经过较长时间的观察、检验和比较。
在进行评价的时候，要听其言，观其行。要把他所做出的实际工作成绩作为衡量的主要标准。在一家公司里，首先要看他的工作是否推动了公司的发展，是否有助于公司完成它的目标。公司要特别防备那些只会说而不会做的人。要奖励那些埋头苦干和认真负责的人。
在有些公司里，经常有些只会奉承阿谀，但又无工作能力的人。这种人，为了使公司重用自己，有时不惜吹牛说谎，诽谤别的优秀管理人员。公司应该防止他们升任高职，因为提升了这些人，就等于惩罚了那些真正一心为公司工作、认真负责的人。只会说花言巧语，但无实际能力的人，往往兼有说谎和诽谤别人的品质。因为他们自己既无实际工作能力，又想要获取要职，其惟一的出路便只能是说谎或诽谤别人。一个公司若纵容这些人，就等于用一堆垃圾堵塞了公司进一步发展的通道。因为让这种人担任管理职务，他属下或与之平行的人，就不能发挥作用，甚至会因此而埋没人才。
经常看到有些公司，由于用人不当，把那些只会说而不会做的人提拔到重要的管理职务上，造成公司内真正能干的人不安心工作，甚至纷纷要求离职。最后，使公司里自上而下形成一种说空话的作风，各级管理人员和工作人员也失去了工作的主动性、创造性和积极性。长此以往，等于抽掉了公司的灵魂和活力，最终必将使公司亏损甚至破产。
评价和估计一个人，首先应该把重点放在哪里呢？是他的优点还是他的缺点？是他的成功之处还是他的失败之处？当然是前者，而不是后者。
众所周知，世上没有尽善尽美的人。重点是所要寻找的优点，必须是公司所欠缺的，因而也是最急需的那种优点。比如，公司里技术人员齐全，原料充足，唯缺有组织能力的经理。这时，我们所选择的经理人应该是有很强组织能力、有丰富的组织工作经验的人。假如，这家公司的生产、原料供应等都很好，唯缺乏有销售能力的经理去推销产品，就要选择在推销产品方面有能力和有�
