穷人的银行家-第13章

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　　我的每一个小小的决定都必须在达卡中央银行的每月例会上进行复审。例会由参与这一试验的各银行所有董事经理参加，这是一个迟缓拖沓的过程。例如，我们在第　37　号决议上浪费了两个小时，就是否该给银行工作人员配备手电筒以便其在乡间走夜路而争论不休。一个董事经理认为，孟加拉的乡村生活不应该被手电筒的输入而“毁坏”，他想要我们的银行工作者使用老式的灯笼和煤油灯。与那些不断指责格莱珉改变了孟加拉乡村的社会根源的社会人类学家一样，这位银行家不愿允许引入任何听上去非传统的东西。富足总是带来变化，这又能算得了什么障碍呢？我为能带来变化而不遗余力。如果那个董事经理生活在坦盖尔和吉大港最穷的村子里的话，他也会全力那样做的。
　　1980　年　3　月，我在达卡举行了一个盛大的再婚仪式。我和薇拉的婚姻几年以前就结束了。1977　年　3　月在生下我们的女儿莫尼卡不久，薇拉决意离开孟加拉，她说，这不是一个抚养孩子的好地方。虽然我们仍然彼此相爱，但就是无法在同一个地方定居达成一致。薇拉拒绝留下来，而我无法放弃孟加拉。我们非常悲伤地协定在那年　12月离婚了。与来自和我截然不同的文化背景的薇拉相对照，阿芙罗兹贝格姆（Afrozi　Begum）是曼彻斯特大学高端物理学方面的一位孟加拉研究员。她和我一样，在东西方世界都能应付裕如。结婚后的几个月里，阿芙罗兹仍在英国完成她的研究，我在坦盖尔工作，但很快她就到坦盖尔来和我团聚，同住在办公楼的三层。从那时起，我们总是住在离办公室很近的地方，甚至今天，我们还是生活在办公大楼的楼群中。唯一不同的是，现在我们有了女儿迪娜阿芙罗兹尤努斯（Deena　Afroz　Yunus），她生于　1986　年　1　月　24　日。
　　到　1982　年　11　月，格莱珉银行的成员增长至　28000　人，其中将近一半是妇女。我们是如何从　1979　年的　500　名乔布拉成员而达成这一飞跃的呢？我们的坦盖尔扩展的成功没有任何奥秘，但是最重要的，肯定是我们的银行工作者和经理们的努力与献身精神。很早我们就认识到挑选富有活力的年轻人来管理分行的重要性。使人吃惊的是，先前没有任何工作经验的人最合适做这件事。以前的工作经历会使刚参加工作的人分心，难以专注于格莱珉的理想与独特的操作程式。
　　第六章　从乔布拉扩展到坦盖尔（4）
　　许多年轻经理都将格莱珉看作是一个重大的机会，他们喜爱试验与冒险带给人的快感。经理负有建立起当地格莱珉分行的责任，他要为未来办公室选址，并画出那个地区的地图。他要就那个村子的历史、文化、经济与贫困状况等写出报告。为了使格莱珉广为认知，那位经理会将相邻几个村的包括村长在内的人都请来，参加一个“发布会”。
　　会上，一个格莱珉的高级官员详细解释本银行的运作程序，请村民们自由选择是否接受格莱珉及其所有规章，或是拒绝它。如果被拒绝，本银行就保证离开这个地区。到目前为止，还没有人要求我们离开，但我们想从一开始就做得很清楚，即：由他们选择是否接受我们。
　　在一家为穷人服务的银行工作是高度专业的，从规划到设计再到实地一对一的接触，件件工作都是如此。访问格莱珉的客人经常问我：“是什么使得格莱珉的员工或经理如此不同于其他年轻人的？他们为什么会乐于在如此恶劣的条件下工作呢？”我认为，在很大程度上，答案在于对银行雇员们的培训规划，而那一规划就是出自　20　世纪　80年代初期我和我的工作人员在坦盖尔时那些每周非正式的工作会议。
　　大多数人在谈论有关扶贫规划的培训时，他们的意思是指要教给穷人新的技能。而在格莱珉，如果我们有任何为贷款者的正式培训的话，也是微乎其微的。然而我们培训我们的工作人员，将他们塑造成反贫困斗士的精英团队。
　　任何有硕士学位，或者至少通过了学士学位所有考试的　28　岁以下青年，都有资格申请成为我们银行的一名经理。我们在全国性的报纸上登广告，收到了大量的申请。这些申请人中半数都有可能成为格莱珉银行的一流经理。但是由于我们的培训设施有限，对申请人面试之后只能筛选出有限的人选。我们要求入选者到培训机构报到，在那儿接受两天讲解介绍之后，就被分派到各个支行去，在接下来的六个月时间里，在那里继续接受培训。在他们离开以前，培训机构的工作人员告诉他们：“要仔细观察一切。你们今后的任务将是，自己建立起一个格莱珉分行，它要处处优于你实习了六个月的那个分行。”
　　这样，接受培训者通过观察其他人如何掌管我们的一家分行，来发现并了解格莱珉。我们使每一个新加入的年轻工作者沉浸在格莱珉的文化中，沉浸在穷人的文化中，教给他或她去看重赤贫者那未被开发的潜力。我们的培训课程很简单，但是艰苦严格，大部分是自学自教，没有阅读材料，也没有计算机教程。我们发现，孟加拉的村庄使年轻人对生活得到的了解，比从任何书本都要多得多。在这段时间，我们鼓励他们对所见的一切提出批评，提出任何修改或改进的建议。
　　当重新汇聚在达卡总部的培训部时，他们向同事们讲解自己的改进建议。这些经过一段实地实习的学员们总是会带来清新的空气，还带来敏锐的观察与尖锐的批评。在他们的报告里经常会指出，我们神圣的规章被违反了，或是我们钟表般精准的运作正在崩溃。他们的主要计划包括修改运作方式，对违规者进行严惩等建议。在接下来的公开辩论中，这些批评会渐渐的不复那么锋芒毕露，但在他们的报告中，确会有许多真实的东西。我们鼓励这些焕发精神的辩论，因为革新只能出自宽容、多样化和好奇的氛围之中。
　　与我们的经理不同，银行工作人员没有硕士学位，他们只受过两年大专教育。如果进入政府机关，他们可能是地位较低的服务生或是办公室的勤杂人员，处于办公机构等级制度的最底层。我们每年都接到成千上万的要求成为银行工作者的求职申请，不幸的是，我们只能接受大约十分之一的申请者。
　　我们有意招收来自不同经济背景的学员。来面试的应聘者中绝大多数人（男性的　85％，女性的　97％）以前从没来过达卡。他们的父母常常得要卖掉庄稼、树木、奶牛、羊，或是首饰，来筹集他们应聘之行所需的费用。至少有一半申请人得靠父母借钱筹集旅费，其中许多是从放贷者那里借钱。我们的申请人中多半都是在面试当天到达达卡，因为他们在当地没有亲朋可以借宿，也没钱住旅馆或招待所。
　　几乎我们所有的申请人都是具有强烈的传统价值观念的善良的人。大多一天祷告五次，那是一个穆斯林需要做到的。银行的工作艰苦，但入选者都很看重这个工作给予他们的安全感、尊重、自信与机会。他们在格莱珉工作的前景非常美好，虽然我们付的工资只相当于政府部门工作人员的初级工资，但我们发现，那些工资高得多的私有银行很少能够将我们的工作人员挖走。是什么使我们的工作人员如此忠诚？是工作本身吗？是培训吗？是他们之间结成的友谊吗？是他们个人迎接挑战的感觉，以及他们从帮助自己的国家而实现的自我价值吗？
　　我想，每一个工作人员都会有他或她自己的原因。在任何情况下，我们都鼓励我们的工作人员了解政治与社会状况，而且我们信任他们能够对客观现实做出分析，得出自己的结论。最重要的是，我们想在员工中间建立一种解决问题的态度。我们坚定地相信，每一个问题都有各种各样的解决方法，我们的工作是从中挑选最好的方法。
　　与其他商业银行不同，我们的工作人员更把自己看作是教师。他们帮助贷款者充分开发其潜力，发现自身的力量，以从未有过的程度扩展他们的能力。从这个意义上讲，他们的确是教师。我也把自己看作一名教师。格莱珉的许多高级官员都曾是我在吉大港大学的学生，他们更把我看作是一个老师，而非老板，这使我很高兴。和老板在一起，一个人必须中规中矩，但和老师在一起，关系就更随便，甚至可以是精神层面的关系。人们可以更自由地讨论自己的问题和弱点，可以承认自己的错误，而不必惧怕引发官方的惩罚。传统的银行官员需要他们的办公室，他们的文件，他们的办公桌，他们的电话，来作为辅助。没有这些道具，他们就会茫然迷失。但是你可以把所有这些东西从一名格莱珉雇员那里拿走，而他或她仍有着一名教师的心态。
　　这是我们格莱珉银行现有　12000　名雇员中典型的一位员工，与其典型的一天工作安排：
　　1　姓名：阿赫塔霍桑（Akhtar　Hossain）
　　2　年龄：27
　　3　每月薪金（1995　年）：2200　塔卡（66　美元），含住房补贴、医疗补贴和交通补贴
　　4　奖金：一个月工资，在两个　Eid　节期间付给。
　　早　6　点：阿赫塔起床，洗漱，祷告，吃早餐。
　　早　7　点：阿赫塔从分行取了他的自行车、文件与背包，骑车前往一个中心。
　　早　7　点　30　分，40　名银行贷款人在中心等候阿赫塔。他们按小组分八排坐好，每一个组长拿着五个组员的存折。阿赫塔从每个小组那里收取还款和存款。
　　上午　9　点　30　分，阿赫塔骑车到另一个中心参加他的第二个会议。
　　在一周里他要去十个不同的中心，会见他所负责的　400　名贷款人，收取一般性贷款、季节性贷款和住房贷款的还款，并收取存款。
　　第六章　从乔布拉扩展到坦盖尔（5）
　　上午　11　点钟，对贷款者进行家访，并提出建议。这是跟踪了解贷款者需要与问题的重要方法。
　　中午，回到分行办公室，阿赫塔填写所有的报告表格，并将分类账目一一填好，由分行经理签名验收。
　　下午　1　点　30　分到两点，阿赫塔和同事们一起吃午饭。
　　下午两点，与全体工作人员一起帮助分行经理做贷款分发工作，上午收来的款子都要作为新的贷款在下午发放出去。
　　下午　3　点，贷款发放完毕以后，阿赫塔与同事们将新的贷款信息登录入账。
　　下午　4　点　30　分，阿赫塔喝茶休息，与同事们聊天。
　　下午　5　点到　6　点　30　分，阿赫塔去一个在贷款方面有问题的中心去，或是为当地的孩子组织课外教育。
　　晚　7　点，阿赫塔回到办公室，将一些案头工作做完，下班。
　　在坦盖尔扩展期间，我们还开发出一个建立新的分行的程序。每当格莱珉要在一个新的地方开办分行时，我们都尽量将工作做得缓慢审慎。没有一个分行会在运营的第一年里就试图超过　100　个贷款者。
　　只有当一家分行的头一百笔贷款成功地得到完全偿还以后，它才能获准加速运作去发展更多的贷款者。我们不是要强迫别人去做任何他们不想做的事，我们的目的是使穷人释放出潜力而为他们自己创造更好的生活。为什么要匆忙呢？格莱珉的目的是建立一个行之有效的体系，而不是仓促实行一种可能令其借贷者失望的服务。因此，我们将初始规模控制得很小。通常，一位经理与一位副经理来到一个格莱珉已经决定要建立分行的地区，而这位副经理最终将要负责建立起他或她自己的新支行。他们来并没有任何正式的引见介绍。他们没有办公室，没有住的地方，没有什么可以接头的关系。他们的第一个任务就是，如实地记述有关这个地区的一切。
　　为他们的准备工作为什么如此之少呢？我们是想要他们的出现尽可能地不同于一般的政府官员，那些人通常受到热烈欢迎和盛宴款待，并舒适地下榻在富有的村民家里。格莱珉努力用新鲜的思想与谦虚的形式创建一个新的“官员”品牌。因此，我们的经理和工作人员们住宿必须付费，而且不允许住宿奢费。他们可以在被废弃的空房子、学校招待处，或当地的议会办公处住宿。他们被禁止应邀去富人家赴宴，他们的解释是，这样做违反格莱珉的规定。
　　每一天，新的分行经理与副经理都要步行若干英里会见村民，向他们讲解组成借贷小组的程序，还有我们关于“只接受处于最劣势的人”的政策——指那些住在远离将要设立分行的地点的妇女们。无论下雨还是晴天，他们从不停止访贫。他们不可以通过委任村民做代理，那是政府官员们的一贯做法。最终，是他们的苦干而不是言词，缓和了村民们的态度。