世界着名经营管理法则－上-第16章
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10。确定公司设立奖励制度所要达到的目标，并随时检查在多大程度上已经达到了目的。如果现有制度不能达到这些要求，那就需要改革现有体制，但必须系统周详地审查取代方案后，才能取代原有制度。
要点：
这十个步骤不可能一蹴而就，而且在经济衰退到来时，这十个步骤中哪个步骤都不能挡住经济衰退，使它不发展下去。但这十个步骤中，哪一个都不是不起作用的，正好相反，它们都起着很大作用。而且，如果这十条措施能使公司在经济萧条时期得以生存下来并兴旺发达，那么它用这套办法在经济繁荣时期能取得多大成功就可想而知了。
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8、罗伯特·海勒：竞争的九个要点（）
英国著名的管理专家、英国最有影响的《当代管理学》杂志总编辑罗伯特·海勒是《超级管理者》一书的作者。《超级管理者》是海勒在扎扎实实地调查了五六百家有影响的公司后写作的。在《超级管理者》一书中，海勒认为竞争有两个重要的方面，一方面是竞争战略的制定，另一方面是真正的市场运作。下面是海勒先生总结的竞争的九个要点：
1。只有你拥有三比一的优势时，方能进攻对方——即使你有，你也应该进行侧面攻击，而不要正面进攻。
2。防守的时候，永远要认真对待进攻——并永远记住要寻求反击，因为反攻是最好的防御办法。
3。别把削低价格和大做广告并用作为进攻手段，或以任何可能会有损于你自己力量的方式进攻。
4。在销售竞争中，不要想当然，尤其是对那些你常常做的事情。
5。选择恰当数量的销售渠道，把销售效率提到极限，奖励有功者，不放过失误者，以成绩定升迁，权力下放——但得从正面加以鼓励和领导。
6。如果能做到，你应从实力地位出发进行谈判，如果你做不到，能干什么就干什么。
7。你可能会做成一笔运气好的买卖，但你如果不具备坚持不懈的天分和出色的表现，那么你是不会得到最大好处的。
8。雇员们应该有责有权，给他们注入干劲，用行动来支持他们。出色的人物没有这些是留不住的。
9。不要幻想通过任何董事会或其他类型的会议来开展管理工作。
要点：
强有力的、高效率的人经常会提出两个问题，也需要回答两个问题：一是我们为什么要做这件事，目的何在？二是这样做能取得什么成果？如果回答分别都是否定的，那么，这件事就是不值得做的。这是做事的一般原则，也是竞争的一般原则。
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9、罗伯特·海勒：竞争的三大原则（）
罗伯特·海勒，英国著名的管理专家，曾担任《伦敦金融时报》的记者，《观察家》报的商业专栏编辑和英国最有影响的《当代管理学》杂志总编辑。《超级管理者》是他最有影响的著作，书中的统计数字是作者扎扎实实地调查了五六百家有影响的公司后得出的。世界最著名的管理大师彼得·杜拉克认为：“《超级管理者》是海勒最佳的著作，每一页都充满了管理者和总经理应吸取的、机敏而实用的训诫。”罗伯特·海勒认为，竞争有三个非常重要的原则：
1。第一个原则是只参加可能取胜的竞争，而且应该是那些最值得去参加的竞争。
2。第二个原则是别轻信这种谬论：风险越大，主意越好。
3。第三个原则是绝对不要把确实是长期的美好设想与眼下的现实情况混同起来，从而踌躇满志，不思改进。
要点：
如果不给研究与发展留出时间，那就不会一帆风顺，这是千真万确的。从理论上说，一家极大的跨国公司的董事们应该主要考虑未来的问题，对其他问题则应该相应地少花时间。但实际上有这么一家公司，它的决策阶层掌实权的董事们一年到头光是开会，因为发生的问题经常干扰对未来的长期考虑，而实际上每年大约只有五次会议真正谈到了未来的问题。作为一个大公司，每个季度至少应该保留一次会议，完全用于讨论未来的问题，这样做是大有好处的。所谓未来，指的是从现在算起的十年到十五年。
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10、罗伯特·海勒：竞争失败的四大原因（）
罗伯特·海勒，英国著名的管理专家，英国最有影响的《当代管理学》杂志总编辑，出版过《大经理的梦想》、《超级管理者》等有影响的著作。罗伯特·海勒认为，在管理问题上，事前预防比事后纠正好得多。一个不能及时地将信息传送给每个人，以致人人都对暴露得太晚的情势无法可施的系统，是一种外行的管理系统。如果你想知道那些著名公司，在它们重要的美国市场中丧失那么多地盘的原因，就要问问他们是否犯过以下四种过失：
1。没有使生产线现代化。
2。在有人向他们*产品时，他们拒不供应，因为这些产品被滥用了。
3。不与他们的商贩联系，这些商贩当然就成群结队地叛离了。
4。总公司收不到任何关于实际情况的信息——结果就出了大乱子。
要点：
许多失败往往与产品无关，而是缺乏至关重要的、起推动作用的管理体系。从总公司开始就出了问题。例如每个经理都要作为专家，担任生产经理、会计师或工程师，其实扮演这种角色重要的是管理人员而不是经理。经理要扮演的是另一个角色：
为全组的总体行为尽力。
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11、马克·麦科马克：竞赛的三个规则（）
美国著名管理学家、美国国际管理顾问公司总裁马克·麦科马克在其所著的《经营诀窍》一书中认为，有许多经营的诀窍是大学里学不到的。他认为，在公司里争取升级跟在球场上争取胜利一样，不过比赛的对手是你的同事。如果你希望步步高升，就应该积极参加这项比赛。当然，前提是你必须明白比赛的规则。下面是他所说的比赛的三个规则：
1。适者生存
达尔文主义优胜劣败的法则，影响了大部分“金字塔型”的组织结构。简单地讲，就是总裁的职位比副总裁的少，副总裁的职位比经理少，这表示出无论组织结构多么巧妙，在不同的管理之间存在着自然的抗衡力量，无论如何要与之相适应。
2。同级是你的天然盟友
我很奇怪常常有些看起来很聪明的人，却想不通这一点。如果你疏远那些跟你同级的人，你在公司里即使没有别的敌人，也无法获得成功。
3。适应系统
每一个公司内一定有一个“系统”，这种系统可能并不理想，甚至起不了什么作用，但如果你想上进，你就必须了解这个系统，并懂得如何利用它，围绕着它进行工作。惟有这样，你才能在公司里继续工作下去，并使工作顺利。
要点：
岗位竞争是一件非常复杂的事，而且还会发生不少不愉快的事，这也就是许多人往往中途离开公司的重要原因之一。力争上游是职业生涯中最现实的问题之一，没有什么教科书可以为你提供参考，许多竞争的因素在不同的公司里都是不同的。
但以上三个规则带有通用性，所以应该特别注意。
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12、迈克尔·波特：竞争的三种基本战略（）
美国哈佛大学商学院教授迈克尔·波特是竞争战略理论的主要代表人物。波特认为，企业战略管理的关键是如何确立企业的竞争优势，这些竞争作用力汇集起来决定着该产业的最终利润潜力。他认为企业一般可以采用三种基本竞争战略：
1。成本领先战略
主要是通过取得规模经济效益和市场占有率，使企业总成本低于竞争对手的总成本。
2。标新立异战略
主要是生产出该产业中其他企业所没有的独特产品，形成独家经营的市场。
3。目标集中战略
主要是企业将经营目标集中到某个特定的顾客群，一个细分市场，在那里建立起自己的产品在成本或产品差异上的优越地位。
要点：
在瞬息万变的产业界，第一年领先的产品，很可能第二年就被其他产品取代。所以，对公司的经营而言，进步愈快，竞争也愈激烈，愈困难。进步愈快，被淘汰的可能性愈小，生存的几率愈大。竞争使同行业的厂家越来越少，却越来越强。未来世界的竞争也一定会越来越残酷。谁在未来的竞争中没有正确的竞争战略，谁就将在竞争中失去生存的机会。
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13、迈克尔·波特：竞争的五种力量（）
迈克尔·波特1947年出生在密执安州，父亲是军队里的一名官员，他年轻时代是在周游世界中度过的。波特毕业于普林斯顿大学并获得航天和机械工程学位，后又拿到了哈佛的MBA学位和商业经济的博士学位。波特26岁时成为哈佛大学历史上最年轻的享有终身职位的教授之一。《经济学家》评述迈克尔·波特时说：“如果有人能把管理理论改变为令人尊敬的学院派原则，这个人就是迈克尔·波特。”波特是许多一流的美国企业和跨国公司的竞争战略顾问，而且在美国国会和商业组织制定经济政策过程中发挥了积极的作用，并且为一些外国政府担任顾问和竞争力委员会的执行委员。波特认为，在一个行业里，无论它是国内或是国际，提供产品或是服务，竞争规则总是以五种竞争力量的形式出现。这五种竞争力是：
1。新竞争者的加入
必须针对新竞争者作出竞争性的反应，这会不可避免地消耗你的部分资源，因此会降低利润。
2。代用品的威胁
如果在市场上，你的产品或服务有合适的代用品，你能索取的价格就会受到限制。
3。买方讨价还价的力量
如果顾客有讨价还价的力量，他们肯定会使用它，这就会降低边际利润，结果就会影响盈利率。
4。供应商讨价还价的力量
如果拥有超过你的力量，供应商就会提高要价，这自然会不利于你的盈利率。
5。现有竞争者的对抗力
竞争总是会带来向营销、研究进行投资的必要，或者使降价势在必行，这些都会降低利润。
要点：
竞争的这五种力量为企业提供了了解具体行业的工具。它们既能被理解成对于竞争环境事实的有效陈述，也能被理解为一些游戏规则。一个企业若想在特定市场内形成影响力，就必须对这些规则提出挑战，并将其改变。在一种企业化的、工业和全国范围内的水平上，创造出杰出的、经过研究的和有说服力的竞争模型和范例是至关重要的。
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14、威廉·K·霍尔：竞争中的四类企业（）
要成为市场之王，而且要稳稳当当地坐住这个宝座，光靠它们现已取得的成绩是不够的，还要靠它固有的实力。威廉·K·霍尔在《哈佛商业评论》杂志上对这个问题提出过一些十分贴切的意见。他深入地考察了六十四个公司，以便测定哪些公司在恶劣的环境下最富有生存下来的希望，并以此作为评定企业管理好坏的标准，就像测定谁能经得起中世纪的火刑和水刑一样。
根据他的研究，霍尔总结出以下四类企业：
第一类企业：最富有生命力的企业是那些能拿出最低成本的产品的厂商，以及那些拥有某些被称为“地位相差甚大”的产品的厂商。“地位相差甚大”一词讲得通俗一些就是指要有顾客能一眼看出卓尔不群之处的产品，在各个重要方面都比竞争对手强的产品，也就是说，只有这种公司才能成为市场之王。造成差异和形成优势的两个基本的诀窍，无论是在一条完备的生产线上，还是只在某个市场的一个特殊的、可以生存的领域内，都可以奏效。但是，只有取得市场之王的地位的大公司——不论它们是如何取得这一地位的——才能取得最高的增长率、最大的收入和盈利的最好前景。
第二类企业：处于次佳地位的企业有些公司之所以处于次佳地位是不足为奇的，因为它们无论是在低成本交货方面，还是在差异方面，都是次佳。况且，这种次佳公司在增加收益方面也只能是次佳水平——也有可能被来自市场之王或外部的竞争击败。
第三类企业：前景凄凉悲惨的企业是那些在成本方面和各种赌博中，即在成本和差异上既不能得金牌也不能得银牌的企业。处于这种地位的企业，如果不能在市场上找到彻底改变地位的出路或彻底更换经营品种，它们就会落入第四类。在第四类中它们会认识到自己的命运：并不比死好多少——简直就等于死亡。
第四类企业：地位最低或�
