创业细节全书-第32章

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，你也忘记了。”在日本，员工拼命为公司干活，像妻子的生日以及结婚纪念日这样的事情，通常都是不足为道的事。厂长说：“可是这跟我们总公司又有什么关系？”原来，索尼公司的人事机关对职员的生日、结婚纪念日这样的事情都有记录，每当遇到这样的日子，公司都会为员工准备一些鲜花礼品。只不过今年有些特别，这束鲜花是盛田昭夫特意订购下，并附上了一张他亲手写的贺卡，勉励这位厂长继续为公司竭尽全力。

案例分析：盛田昭夫不愧是恩威并重的老手，为了总公司的利益，他不能有丝毫的宽待，但考虑到这位厂长是老员工，而且在生产经营上确实是一把好手，为了不彻底打击他，又采用这样的方式表达一定的歉意。身为企业领导者的你，有时候必须要对某些员工做出处罚。为了不挫伤员工积极性，你可以采用“大棒加胡萝卜”的措施，在事后进行精神上的抚慰，让他感觉到你的真诚关心和尊重，这往往能极大地激发员工的斗志。人不是机器，是有感情的，所以，当老板时时想着为员工分忧解难时，员工定会与他上下一心。

●细节88　　多句赞美，少点埋怨

在工作中，任何人都希望得到上级的肯定与赞扬。很多人知道这个道理，但他们却不能恰到好处地满足下属同样的需求。他们往往以领导者自居，不去发现下属的优点和值得称赞之处，即使发现了也不及时给下属以肯定，他们看到最多的是下属的不足。这样做管理工作，对企业的发展是十分不利的。管理者如果给员工一些鼓励和支持，就可以让员工增强工作的信心。因为员工需要成长，企业也需要成长，当你鼓励员工的时候，员工就会鼓足信心，认真地做好每一件事，树立起对企业的责任感，与企业一起成长。

相反，如果你用一些让员工无法接受的语言去刺激和打击员工，不但不会给企业带来效益，而且还可能影响到员工工作的积极性。他们在工作的时候也会带着一些情绪，工作质量也就不可能高。而某些员工在经历过多次的打击之后，工作的目的性和积极性都会受到很大的打击，从而出现一种“破罐子破摔”的现象，严重地影响企业的发展和壮大。

所以，身为企业领导者的你，一定要多给员工赞美，少一些抱怨。其实，你的鼓励并不要求很多，可以是一句肯定的话，一个善意的微笑，也可以是一束期待的目光，只要是真诚的就可以。千万不要小看管理者的这些小的举动，它不光可以唤起员工强烈的工作激情，还可以营造出一种良好的企业文化。

当管理者对员工的鼓励成为一种习惯的时候，员工对工作的认真和努力也会成为一种习惯，而且他们还可能相互之间进行鼓励和支持，久而久之，企业也就形成了一种大家共同学习、不断努力的良性循环。

不过，有些管理者会有这样那样的顾虑，他们认为，如果一直用一种亲切友善的态度对待员工，会失去对员工的威慑力。其实，他们大可以放心，因为给员工鼓励和支持也是管理者风度的一种体现，这样不但不会影响管理者的威信，而且在某种程度上还会提高管理者在员工眼中的威信。

【案例】不要忘记正面表扬

有一天，卡耐基接到了一个电话。从电话那边传来一个很忧虑的声音，说自己想要和他讨论一个如何和下属相处的问题。于是卡耐基约他在马洛尔大街一家叫“常青藤”的小酒店里见面。那个人比卡耐基更早来到这家酒店，他似乎认识卡耐基，见卡耐基进来，立刻迎了上来。

他叫罗慕洛，是一家珠宝商店的经理，开口便说：“现在，我想讨教一下如何和我下属相处得更融洽的问题，这样才能使我的生意更加兴旺。”

卡耐基问：“你经常严厉地教训和责备你的下属吗？”

“有时我生气了，就会批评他们！”

卡耐基又问：“你经常正面激励和表扬他们吗？”

“我是一个不苟言笑的人，有时我的下属成绩很突出，我也很少表扬他们。”

卡耐基笑了笑，便和他讨论起人在情感上是需要得到表扬和激励的，特别是他们的上司和父母在正面表扬或激励他们时，他们的创造力会比平常提高80％。

罗慕洛略有所悟。卡耐基便建议他不妨多表扬表扬他的下属，这样更有利于沟通。罗慕洛对卡耐基说回去试试，便告辞走了。

十天后，他们又在“常春藤”酒店见面。这时，罗慕洛满脸的兴奋，他很激动地说：“卡耐基先生，你这套方法真管用。第二天，我上班时，我的秘书递给我她昨天写的文件，我觉得文件写得不错，便结结巴巴地说了一句：‘你这份文件写得不错！’没想到我的秘书脸一下红了，有点儿吃惊，但她以后工作就卖力多了。”他又向卡耐基讲述其他种种好处。

案例分析：大多数企业的主管们都会花很多时间挑部属的错误，然后再花时间批评他们的不是，却不肯拿出一点时间来看看下属的优点。如果长期这样下去，会很容易导致部属自暴自弃，造成上下怨恨，两败俱伤。而且，用命令和督促的口气催人办事，的确会有一股威严感，但不一定能办好事。因为表扬，特别是正面表扬，既给足了下属面子，又增强他们的自信心，让他自己更加主动地把事情做好。所以，要想成为一个好的领导，就不要吝啬对员工的鼓励。因为一句鼓励的话，很可能会改变一个员工的观念和行为。

事实上，上下级有级别之分，本身就有位势落差，明显的落差非常容易造成沟通障碍。上级若不主动鼓励下属，甚至经常板起面孔，势必造成氛围紧张，同时，下属在心理上会产生畏惧、厌恶情绪，下意识地尽量躲避与上司接触。作为条件反射，上级会加重误会，愠意渐生，形成恶性循环。其实这不是你们的本意，也没有人愿意看到这种局面，所以你一定要学会寻找机会赞美你的下属，永远不要嫌多，哪怕只是一个真诚的微笑。当你的员工感受到自己的表现受到肯定和重视时，他们会以感恩之心表现得愈来愈出色，愈来愈精彩。

第19章　激励，永恒的主题

所谓激励，用术语来说，就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和规划组织成员的行为，以有效地实现组织及其成员个人目标的系统活动。对企业来说，激励是永恒的主题。要充分调动员工的积极性，达到企业目标的顺利实现，管理者就应该懂得正确的人事激励原则，制定行之有效的激励措施。

●细节89　　业绩考核，按劳奖励

奖励要与贡献程度相当，这是奖励的一个重要心理学原则，体现了奖励以贡献为主的特征，使奖励成为导向目标，激发人们的积极性与创造性，充分发挥其智力因素和非智力因素，为企业创造更多的财富。如果激励措施不是建立在业绩考核的基础上，不是按员工的贡献程度合理发放，就不会起到正面的引导作用。

奖励最常用的手段就是奖金了，奖金是用货币表现的物质奖励，它无疑是能满足个人低层次需要的外部奖励。然而，奖金的数值又标志着人的超额劳动的质和量的多少，表现着人的努力程度与能力水平的高低，因而又具有内部奖励的含义。奖金终究能起到哪种奖励的作用，取决于奖金发放的方法。方法得当可以使它起到内部奖励与外部奖励的双重作用，可以作为调动员工生产积极性的重要手段；如果方法不当，发的再多也只能起到外部奖励的作用，甚至还会引起人际矛盾，影响员工积极性的发挥。

如何才能使奖金起到激励作用？那就要在分配奖金的过程中与“两头挂钩”，一头与经营的效益挂钩，业绩好的、创造超额利润多的可以多拿，业绩不好、没有完成利润定额的就不能拿或是少拿。另一头要与员工个人成绩挂钩，按个人超额完成任务的质量与数量发奖。超产多、质量好的多发，不超产、质量次的不发。只有这样，才能体现奖金的本意。这样的奖金，员工不仅将其看成是满足生理需要的物质保障，而且还从奖金中看到自己劳动的质和量、自己的能力与努力、领导与他人对自己的评价，于是奖金成了个人成就的标志。这样一来，奖金就成了满足员工低层次需要与高层次需要、外在需要与内在需要的统一物，奖金的激励作用也才能充分发挥出来。

【案例】让我们一起实现梦想

这是一家高科技公司，主要经营电脑的软硬件服务，公司成立于2001年，到2003年在行业内已经小有名气，公司成员不多，只有十多人。老板徐洋是一个很有个性的人，他总喜欢给员工讲述他的梦想，同时鼓励他们要经常寻找自己的梦想，并为了梦想而努力。

不仅如此，作为总经理的徐洋还把帮助员工实现梦想作为一项重要的工作来抓，并且定期召开梦想大会。在大会上，每一个员工都可以说出自己的梦想，然后大家一起讨论如何才能实现这个梦想。有的说想在两个月内挣到五万元；有的说想和自己的爱人去巴黎旅游；有的说想得到一款最新的戴尔笔记本等。

当徐总听完他们所说的梦想以后，便组织大家一起讨论这个梦想是不是可以在短期实现，一旦确认可以实现，他便和大家一起讨论如何实现。作为老板，他根据公司为了帮助他们实现梦想所需要花费的金钱和精力的多少，为他们制定不同的工作目标，并规定好完成日期，例如在三个月内把销售量提高20％，在半年内开发出适合中小企业的财务软件等。他会对大家进行跟踪调查，制定严格的绩效考核办法。在这个过程中他会经常出来帮助大家，以便让他们尽快实现自己的梦想。一旦在规定日期内完成了制定工作目标，他将代表公司赠送给他们梦想大礼——当然就是他本人想要的梦想了。

他经常鼓励员工们，人一定要有梦想，并且应该为了实现自己的梦想去努力，只要你的梦想是合理的，当你努力到一定程度后，你的梦想自然就会实现的。

对于员工来说，这不是直接的奖励，没有金钱来得快，但那是大家经过努力而获得的报酬，为自己梦想而努力的喜悦是无法用语言来表达的。所以，公司员工忠诚度相当高，战斗力十分高涨，士气如虹，业绩当然在飞速地增长。作为公司老板的徐洋当然高兴，因为公司的业绩在飞速地提高，他的梦想也实现了。

案例分析：作为公司老板，当然要想尽办法让业绩飞速发展，关键因素当然取决于员工的积极性，案例主人公的这种激励方法值得小企业家们借鉴。奖励要考虑个体需要的差异，同样的奖励内容或形式，对不同的人，或者一个人的不同时期，其激励效果也不尽相同。根据需要层次论，对不同的个体采用不同的奖励内容和形式，将会起到较好的效果。

●细节90　　公平竞争，服众之心

公平理论是由美国心理学家亚当斯提出来的。这一理论又叫社会比较理论，主要探讨奖酬分配的公平性对员工积极性的影响。亚当斯认为，员工的积极性既受到绝对报酬的影响，也受到相对报酬的影响。也就是说，每个人都会进行两类不同性质的比较，它们都会使人产生不公平感。一种称为社会比较，即把自己付出的劳动和所得报酬与他人相比较；另一种称为历史比较，即把自己现在付出的劳动和所得报酬与过去进行纵向、历史的比较。进行社会比较和历史比较后，如果比率相当，则认为公平合理而感到满意，从而心情舒畅，努力工作，否则就会感到不公平、不合理而影响工作情绪。

公平理论给我们的启示是，公平是一种平衡稳定状态，报酬过高或过低都会使员工感到心理上的紧张、不安。所以，为了消除和减少这种紧张不安，你就要让员工在进行两种性质的比较时，都感到比较满意。

【案例】七十年前的管理方法

２０世纪40年代的宝元通百货公司的管理方法是：完全由考核结果来决定提升和受奖。考核的内容包括“意志、才能、工作、行动”四个方面，每半年评比一次，评比的依据主要是组长和门市纠察的日记，在日记中专设“人事”一栏，每天记录售货员在这四方面的表现。组长以上和不属于售货小组的人员，则由人事部门直接掌握考核。

经过这样的考核，职工就有可能由每月0。5元的工资一步步往上爬，一直爬到宝元通“九等三十六级”的顶峰。主任级以上职员就是通过这样的考核逐步提升起来的。这种做法可以给人一种这样的印象：凡是能力较强而又积极工作的，在宝元通必有出头之日；凡是考核成绩不好的人，绝无侥幸提升的可能