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第32章

创业细节全书-第32章

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,你也忘记了。”在日本,员工拼命为公司干活,像妻子的生日以及结婚纪念日这样的事情,通常都是不足为道的事。厂长说:“可是这跟我们总公司又有什么关系?”原来,索尼公司的人事机关对职员的生日、结婚纪念日这样的事情都有记录,每当遇到这样的日子,公司都会为员工准备一些鲜花礼品。只不过今年有些特别,这束鲜花是盛田昭夫特意订购下,并附上了一张他亲手写的贺卡,勉励这位厂长继续为公司竭尽全力。

案例分析:盛田昭夫不愧是恩威并重的老手,为了总公司的利益,他不能有丝毫的宽待,但考虑到这位厂长是老员工,而且在生产经营上确实是一把好手,为了不彻底打击他,又采用这样的方式表达一定的歉意。身为企业领导者的你,有时候必须要对某些员工做出处罚。为了不挫伤员工积极性,你可以采用“大棒加胡萝卜”的措施,在事后进行精神上的抚慰,让他感觉到你的真诚关心和尊重,这往往能极大地激发员工的斗志。人不是机器,是有感情的,所以,当老板时时想着为员工分忧解难时,员工定会与他上下一心。

●细节88  多句赞美,少点埋怨

在工作中,任何人都希望得到上级的肯定与赞扬。很多人知道这个道理,但他们却不能恰到好处地满足下属同样的需求。他们往往以领导者自居,不去发现下属的优点和值得称赞之处,即使发现了也不及时给下属以肯定,他们看到最多的是下属的不足。这样做管理工作,对企业的发展是十分不利的。管理者如果给员工一些鼓励和支持,就可以让员工增强工作的信心。因为员工需要成长,企业也需要成长,当你鼓励员工的时候,员工就会鼓足信心,认真地做好每一件事,树立起对企业的责任感,与企业一起成长。

相反,如果你用一些让员工无法接受的语言去刺激和打击员工,不但不会给企业带来效益,而且还可能影响到员工工作的积极性。他们在工作的时候也会带着一些情绪,工作质量也就不可能高。而某些员工在经历过多次的打击之后,工作的目的性和积极性都会受到很大的打击,从而出现一种“破罐子破摔”的现象,严重地影响企业的发展和壮大。

所以,身为企业领导者的你,一定要多给员工赞美,少一些抱怨。其实,你的鼓励并不要求很多,可以是一句肯定的话,一个善意的微笑,也可以是一束期待的目光,只要是真诚的就可以。千万不要小看管理者的这些小的举动,它不光可以唤起员工强烈的工作激情,还可以营造出一种良好的企业文化。

当管理者对员工的鼓励成为一种习惯的时候,员工对工作的认真和努力也会成为一种习惯,而且他们还可能相互之间进行鼓励和支持,久而久之,企业也就形成了一种大家共同学习、不断努力的良性循环。

不过,有些管理者会有这样那样的顾虑,他们认为,如果一直用一种亲切友善的态度对待员工,会失去对员工的威慑力。其实,他们大可以放心,因为给员工鼓励和支持也是管理者风度的一种体现,这样不但不会影响管理者的威信,而且在某种程度上还会提高管理者在员工眼中的威信。

【案例】不要忘记正面表扬

有一天,卡耐基接到了一个电话。从电话那边传来一个很忧虑的声音,说自己想要和他讨论一个如何和下属相处的问题。于是卡耐基约他在马洛尔大街一家叫“常青藤”的小酒店里见面。那个人比卡耐基更早来到这家酒店,他似乎认识卡耐基,见卡耐基进来,立刻迎了上来。

他叫罗慕洛,是一家珠宝商店的经理,开口便说:“现在,我想讨教一下如何和我下属相处得更融洽的问题,这样才能使我的生意更加兴旺。”

卡耐基问:“你经常严厉地教训和责备你的下属吗?”

“有时我生气了,就会批评他们!”

卡耐基又问:“你经常正面激励和表扬他们吗?”

“我是一个不苟言笑的人,有时我的下属成绩很突出,我也很少表扬他们。”

卡耐基笑了笑,便和他讨论起人在情感上是需要得到表扬和激励的,特别是他们的上司和父母在正面表扬或激励他们时,他们的创造力会比平常提高80%。

罗慕洛略有所悟。卡耐基便建议他不妨多表扬表扬他的下属,这样更有利于沟通。罗慕洛对卡耐基说回去试试,便告辞走了。

十天后,他们又在“常春藤”酒店见面。这时,罗慕洛满脸的兴奋,他很激动地说:“卡耐基先生,你这套方法真管用。第二天,我上班时,我的秘书递给我她昨天写的文件,我觉得文件写得不错,便结结巴巴地说了一句:‘你这份文件写得不错!’没想到我的秘书脸一下红了,有点儿吃惊,但她以后工作就卖力多了。”他又向卡耐基讲述其他种种好处。

案例分析:大多数企业的主管们都会花很多时间挑部属的错误,然后再花时间批评他们的不是,却不肯拿出一点时间来看看下属的优点。如果长期这样下去,会很容易导致部属自暴自弃,造成上下怨恨,两败俱伤。而且,用命令和督促的口气催人办事,的确会有一股威严感,但不一定能办好事。因为表扬,特别是正面表扬,既给足了下属面子,又增强他们的自信心,让他自己更加主动地把事情做好。所以,要想成为一个好的领导,就不要吝啬对员工的鼓励。因为一句鼓励的话,很可能会改变一个员工的观念和行为。

事实上,上下级有级别之分,本身就有位势落差,明显的落差非常容易造成沟通障碍。上级若不主动鼓励下属,甚至经常板起面孔,势必造成氛围紧张,同时,下属在心理上会产生畏惧、厌恶情绪,下意识地尽量躲避与上司接触。作为条件反射,上级会加重误会,愠意渐生,形成恶性循环。其实这不是你们的本意,也没有人愿意看到这种局面,所以你一定要学会寻找机会赞美你的下属,永远不要嫌多,哪怕只是一个真诚的微笑。当你的员工感受到自己的表现受到肯定和重视时,他们会以感恩之心表现得愈来愈出色,愈来愈精彩。

第19章 激励,永恒的主题

所谓激励,用术语来说,就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境,以一定的行为规范和惩罚性措施,借助信息沟通,来激发、引导、保持和规划组织成员的行为,以有效地实现组织及其成员个人目标的系统活动。对企业来说,激励是永恒的主题。要充分调动员工的积极性,达到企业目标的顺利实现,管理者就应该懂得正确的人事激励原则,制定行之有效的激励措施。

●细节89  业绩考核,按劳奖励

奖励要与贡献程度相当,这是奖励的一个重要心理学原则,体现了奖励以贡献为主的特征,使奖励成为导向目标,激发人们的积极性与创造性,充分发挥其智力因素和非智力因素,为企业创造更多的财富。如果激励措施不是建立在业绩考核的基础上,不是按员工的贡献程度合理发放,就不会起到正面的引导作用。

奖励最常用的手段就是奖金了,奖金是用货币表现的物质奖励,它无疑是能满足个人低层次需要的外部奖励。然而,奖金的数值又标志着人的超额劳动的质和量的多少,表现着人的努力程度与能力水平的高低,因而又具有内部奖励的含义。奖金终究能起到哪种奖励的作用,取决于奖金发放的方法。方法得当可以使它起到内部奖励与外部奖励的双重作用,可以作为调动员工生产积极性的重要手段;如果方法不当,发的再多也只能起到外部奖励的作用,甚至还会引起人际矛盾,影响员工积极性的发挥。

如何才能使奖金起到激励作用?那就要在分配奖金的过程中与“两头挂钩”,一头与经营的效益挂钩,业绩好的、创造超额利润多的可以多拿,业绩不好、没有完成利润定额的就不能拿或是少拿。另一头要与员工个人成绩挂钩,按个人超额完成任务的质量与数量发奖。超产多、质量好的多发,不超产、质量次的不发。只有这样,才能体现奖金的本意。这样的奖金,员工不仅将其看成是满足生理需要的物质保障,而且还从奖金中看到自己劳动的质和量、自己的能力与努力、领导与他人对自己的评价,于是奖金成了个人成就的标志。这样一来,奖金就成了满足员工低层次需要与高层次需要、外在需要与内在需要的统一物,奖金的激励作用也才能充分发挥出来。

【案例】让我们一起实现梦想

这是一家高科技公司,主要经营电脑的软硬件服务,公司成立于2001年,到2003年在行业内已经小有名气,公司成员不多,只有十多人。老板徐洋是一个很有个性的人,他总喜欢给员工讲述他的梦想,同时鼓励他们要经常寻找自己的梦想,并为了梦想而努力。

不仅如此,作为总经理的徐洋还把帮助员工实现梦想作为一项重要的工作来抓,并且定期召开梦想大会。在大会上,每一个员工都可以说出自己的梦想,然后大家一起讨论如何才能实现这个梦想。有的说想在两个月内挣到五万元;有的说想和自己的爱人去巴黎旅游;有的说想得到一款最新的戴尔笔记本等。

当徐总听完他们所说的梦想以后,便组织大家一起讨论这个梦想是不是可以在短期实现,一旦确认可以实现,他便和大家一起讨论如何实现。作为老板,他根据公司为了帮助他们实现梦想所需要花费的金钱和精力的多少,为他们制定不同的工作目标,并规定好完成日期,例如在三个月内把销售量提高20%,在半年内开发出适合中小企业的财务软件等。他会对大家进行跟踪调查,制定严格的绩效考核办法。在这个过程中他会经常出来帮助大家,以便让他们尽快实现自己的梦想。一旦在规定日期内完成了制定工作目标,他将代表公司赠送给他们梦想大礼——当然就是他本人想要的梦想了。

他经常鼓励员工们,人一定要有梦想,并且应该为了实现自己的梦想去努力,只要你的梦想是合理的,当你努力到一定程度后,你的梦想自然就会实现的。

对于员工来说,这不是直接的奖励,没有金钱来得快,但那是大家经过努力而获得的报酬,为自己梦想而努力的喜悦是无法用语言来表达的。所以,公司员工忠诚度相当高,战斗力十分高涨,士气如虹,业绩当然在飞速地增长。作为公司老板的徐洋当然高兴,因为公司的业绩在飞速地提高,他的梦想也实现了。

案例分析:作为公司老板,当然要想尽办法让业绩飞速发展,关键因素当然取决于员工的积极性,案例主人公的这种激励方法值得小企业家们借鉴。奖励要考虑个体需要的差异,同样的奖励内容或形式,对不同的人,或者一个人的不同时期,其激励效果也不尽相同。根据需要层次论,对不同的个体采用不同的奖励内容和形式,将会起到较好的效果。

●细节90  公平竞争,服众之心

公平理论是由美国心理学家亚当斯提出来的。这一理论又叫社会比较理论,主要探讨奖酬分配的公平性对员工积极性的影响。亚当斯认为,员工的积极性既受到绝对报酬的影响,也受到相对报酬的影响。也就是说,每个人都会进行两类不同性质的比较,它们都会使人产生不公平感。一种称为社会比较,即把自己付出的劳动和所得报酬与他人相比较;另一种称为历史比较,即把自己现在付出的劳动和所得报酬与过去进行纵向、历史的比较。进行社会比较和历史比较后,如果比率相当,则认为公平合理而感到满意,从而心情舒畅,努力工作,否则就会感到不公平、不合理而影响工作情绪。

公平理论给我们的启示是,公平是一种平衡稳定状态,报酬过高或过低都会使员工感到心理上的紧张、不安。所以,为了消除和减少这种紧张不安,你就要让员工在进行两种性质的比较时,都感到比较满意。

【案例】七十年前的管理方法

20世纪40年代的宝元通百货公司的管理方法是:完全由考核结果来决定提升和受奖。考核的内容包括“意志、才能、工作、行动”四个方面,每半年评比一次,评比的依据主要是组长和门市纠察的日记,在日记中专设“人事”一栏,每天记录售货员在这四方面的表现。组长以上和不属于售货小组的人员,则由人事部门直接掌握考核。

经过这样的考核,职工就有可能由每月0。5元的工资一步步往上爬,一直爬到宝元通“九等三十六级”的顶峰。主任级以上职员就是通过这样的考核逐步提升起来的。这种做法可以给人一种这样的印象:凡是能力较强而又积极工作的,在宝元通必有出头之日;凡是考核成绩不好的人,绝无侥幸提升的可能

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