赢-杰克·韦尔奇管理学经典-第16章

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所以，面临中国的现实攻势，你该怎么做呢？
首要的一点是，从沮丧中走出来。从米兰、墨西哥城到美国各地，许多人的这种凄凉心态也许是可以理解的，但是这并不能帮你什么忙。
实际情况是，世界上的发达经济体并没有都陷入举步维艰的境地。发达国家有着巨大的消费品和工业品市场，人们渴望优质的产品，也拥有自己强大的名牌企业和销售渠道。这些经济体拥有开放而成熟的司法体系、透明的社会组织、民主的政府、良好的教育和社会体系。它们的企业也有非常完善的经营体系。另外，美国还拥有其他一些独特的优势，例如庞大、兴旺的风险资本市场，它愿意不拘一格地为任何优秀的商业创意提供种子资本。
发达国家还有许许多多的竞争优势，不胜枚举。
所以，我们应该学会更积极地思考问题，而出发点则是一种“我也能做好”的态度。
读者们或许还记得，我描述过，在20世纪80年代日本就曾给西方带来威胁。当时我们工业界的感觉就像是病入膏肓了，其他很多人也一样。财经记者和政治学家们纷纷预测，GE这样的工业“恐龙”将很快灭亡。在当时的情况下，你无法指责他们的严苛。通货膨胀率高达两位数，银行的优惠贷款利率都突破了20％。GE在锡拉丘兹制造电视机，可是与两英里以外的商场里所销售的日本电视机相比，我们的出厂成本比人家的售价还高。
当时的感觉真是最糟糕的时刻。
但问题就在这里。商品价格的肉搏战，总是让人感觉到了最糟糕的时刻。低成本的竞争者其实并不是什么新鲜事物。中国的香港和台湾已经在这场游戏里玩了40多年，墨西哥、菲律宾、印度和东欧也逐渐成为其中的角色。即使在20世纪90年代后期，当整体经济形势非常有利，赚钱似乎变得异常容易的时候，企业的工作其实同样艰难。大公司是出了名的“恐龙”，人们都在谈论，新技术公司很快将统治世界。甚至有人说，未来所有的产业都将湮没在互联网的汪洋大海之中。
接着，泡沫破灭了，那些号称要统治世界的小公司消失了。可也有其他一些，例如eBay和Amazon，不但存活了下来，而且生机勃勃。那些所谓的“恐龙”也在壮大—因为它们成功地进行了变革。借助新科技的力量，它们改造了自己，变得比以前更加强壮。
现在，中国要求我们做的也正是变革。
那么该怎么做呢？
首要的一点，就是启动三架保证竞争力的老战车—成本、质量和服务—并且让自己的驾驭技术更上一层楼。你要让组织里的每个人都能正确看待它们，把它们当成生存的要素。
在成本方面，每个人都需要仔细检视公司内外的各个地方，寻找最佳实践经验。每个操作流程应该在哪里完成、如何完成，都要严格要求，以提高生产率。不要把自己的目标确定在使成本降低5~10个百分点，你必须找到能使之降低30~40个百分点的办法。因为在多数情况下，要想在中国商品的世界里获得竞争力，这将是惟一的办法。
在质量上，你也不能有得过且过的心理。95％的合格率是远远不够的，不管是采用六西格玛计划还是其他你喜欢的办法，目的只有一个—祛除瑕疵。
服务是最容易开发竞争优势的领域，因为在此中国与发达国家相距遥远。还记得Gary药店吗？它就在我们的住家附近，规模很小。可是那里的员工不但知道每个顾客的姓名，还可以在一个小时以内把你需要的商品送到家里去。对于它的中国式的竞争对手—三个街区以外、灯火通明的大型连锁药店—而言，它丝毫不落下风。再回想一下本章开头时提出问题的那个墨西哥CEO的例子，他的国家邻近美国，这能够在市场反应时间上给他很大的优势。
同样，你所面临的挑战不只是变革。要想成功，你可能还得想办法打破自己所在产业或市场的传统服务模式，你要给顾客们提供的不仅是满意，而且是震惊。要让他们告诉街上的陌生人，你的服务有多棒。联邦快递公司与戴尔公司就是光荣的榜样。
除了通过创新来改进成本、质量和服务以外，还要有所超越。你需要用新的、严肃的态度看待自己的市场，搜寻潜在的商业机会，发现新的盈利点，不要总是用过去的思路来看问题。
你所服务的市场或许看起来已经饱和，但消费者依然渴望出现新型的、让人好奇的产品、技术和服务。这也就是宝洁公司最近以来的发现。
宝洁可以说是最有自己传统的企业之一。但在最近5年里，该公司却通过艰苦的创新努力，给自己输送了新的血液。它克服了自己的“大企业综合症”，在世界各个角落搜寻那些有新锐思想的“车库发明家”。他们还并不满足于此，在搜寻新创意的过程中，宝洁公司与其他企业、供应商、大学、研究实验室和风险资本建立了新的关系网。在确定某些新产品创意之后，他们开始进行调试，同时利用其他措施来改造现有的产品。例如，该公司用汽车喷漆领域的新式静电技术来为自己的大众消费品产业服务—带来了化妆品涂抹方法的革命。带着这种崭新的“我也能做好”的态度，公司内部的研发也得到复兴，结果发明了佳洁士净白牙贴和“速易洁”静电除尘拖把这类清洁产品，创造了一个新的大众消费品市场。
最后，当你在追求改革，寻找新的产品、市场和环境的时候，要认识到一个事实：中国所扮演的，还不仅仅是竞争对手的角色。
你应该明白，中国也是一个市场、一个生产外包的备选地和一个潜在的商业伙伴。
与日本早期的发展不同，中国巨大的市场相对来说对直接投资是比较开放的。很多人能在这里做得很好，在中国市场上销售自己的产品，或者为自己母国的市场大量采购。
同样，你还可以和当地的企业合作。不用说，与中国搞合资生意并不轻松。以我自己的经验来看，你必须让中国的伙伴感觉到它能获得很多收获，甚至要比你自己得到的更多，合资才会成功。但也有实现双赢的办法。1991年，GE医疗事业部门在中国成立了合资企业，中方的合作伙伴带来了很多打开当地市场的窍门。正是由于他们的帮助，我们的新公司从GE引进的高端成像设备在市场上占据了第一名的位置。同时，合资公司的中国工程师们设计和制造了低成本、高品质的产品，并通过GE的全球销售网络向世界出口。
在有关中国的话题上，我并不想做一个盲目乐观的人。然而，这个国家如今的确是能够改变商业环境游戏规则的人。采取贸易限制、要求人民币汇率升值、制订知识产权法规，以及其他政治解决办法都不能逆转它的增长势头。
但是，中国正是这样一个典型：在有些人眼中，下雨天是令人沮丧的，而在另一些人眼中，那却是推销雨伞的好日子，不是吗？
在现状面前，你可以自我感觉是一个受害者，但你也可以看到有待征服的挑战和机遇，从而感到兴奋。
选择后者吧，痛苦和悔恨不能让你去“赢”。
后面一个问题是在伦敦遇到的，当时我正在出席一个有大约3　000名中高层经理人参加的大会：
挪威刚通过了一部法律，要求在每个公司的董事会中，有一半成员必须是女性，您对此的看法如何？
我认为那是荒谬的。
当然，我并不反对女性进入董事会。在世界各国成千上万的董事会中，女董事们做出了巨大的贡献。事实上，我所见过的最出色的一位董事就是女性，她就是G·G·米切尔森—GE的董事，此前担任过R。　H。　Macy　&　Co。　公司的人力资源负责人，哥伦比亚大学理事会的成员。在过去20多年的时间里，米切尔森的洞察力和智慧一直指引着我前进。
然而，我并不喜欢对董事会或者办公室的职务规定性别配额的制度。“赢”的公司是由精英人士把持的，他们有业绩鉴别力，非常清楚企业里谁的成绩突出，谁普普通通或者谁表现不好。这种评价体系是坦率而公平的，也是一个组织建立最佳团队的最有效的方法。
相反，配额制度将破坏精英文化，它会牵强地把某些人推向领导位置，而不顾当事人的实际成就。同时，它会使那些被配额制度所耽误的业绩优秀者感到气馁。把那些不能胜任的人放到重要的岗位之后，对企业也不会带来好的结果。
那我们应该怎么做呢？
请回想一下“晋升”那章的内容，那里提出的建议是不分种族和性别的。如果你希望得到晋升，最好的选择就是拿出更好的业绩，仔细地管理好下属，同样仔细地对老板负责，尽早参与公司的主要项目，争取大家的关注，珍惜许多良师益友的忠告；还有，总是对生活和工作保持积极向上的态度。同时，不要有劳你的老板动用政治资本来扶持你。即使出现难免的挫折，也不要动摇自己前进的决心。
当然，我并不否认，妇女和少数族裔人士在商业界曾经面临更艰难的环境，他们需要某些机制安排来帮助自己获得更大的成功。
社团组织就是这样的机制之一。例如，GE就有“女职员网络”和“非洲裔美国人论坛”。通过这样的团体组织，那些已经取得成功的妇女和少数民族经理人可以现身说法，给后来者树立榜样。同样重要的是，在这些社团中，人们可以讨论妇女和少数民族如何增进自己的经验、技能以及在组织中的影响力的话题。它们都强调，成功是一个函数，它的影响因素包括才华、活力和雄心—这都是精英人士的特征。
不过，有关社团组织的全部课题是非常微妙和复杂的，远远不止我所描述的这些。
GE的“非洲裔美国人论坛”是在1990年发起的、由下而上的民间组织。几年时间里，这个论坛经受了各种挫折，成效不大。直到我们的一位高级副总裁—劳埃德·特罗特—重视起这件事情，并且为其提供了支持以后，该组织才真正热闹起来，讲座、讨论会和培训计划连续不断。在劳埃德的主持下，公司的每个非洲裔美国人都愿意加入进来，他的同事们也乐意提供帮助。这个团体逐渐起步，同时也促进了公司里非洲裔员工的职业发展。
另外一个组织也有自己的故事。90年代中期，我每年会安排两次时间，同公司里有发展潜力的女职员共进晚餐，并讨论她们在工作与生活中遇到的各种问题。到1997年，经历了漫长的辅导期之后，我给这个团体提出了新的挑战，要求她们仿照“非洲裔美国人论坛”的形式开展自己的活动。女职员们表现得很有热情，但出乎我意料的是，在接下来的几周里，我发现在公司最高层任职的某些女经理人却反对这项提议。她们认为，开展这个活动不需要什么标签，她们不想被别人当做成功的“女性”，她们只想被当做成功的“经理人”。不过在几年之后，这种抵触心理大部分消失了。当初最不情愿参加该组织的人也为自己做的辅导工作感到高兴，看到社团对提升公司女性地位带来的积极影响，她们非常欣慰。
再回到挪威制订的配额规定的问题。
在我的记忆中，惟一发挥过作用的配额就是我们在GE用过的“机会配额”—即在公司每次为最高的
2　000个重要职位选拔人才的时候，我们必须确保，名单上至少有一名女性或少数民族“候选人”。这能够让每个经理人都看到，候选人有多元化的来源，不同背景的人都有机会。
在担任CEO的第一个任期里，我主要致力于改变资产结构和提高竞争力的工作。直到90年代以后，才开始重视起文化多元化的问题。
但今天，如果你要建立最佳的领导团队，就不能再等待那么长的时间了。
从纽约到悉尼，听众们多次向我提出以下的问题：
你是如何选定自己的接班人杰夫·伊梅尔特的，你认为他目前的表现如何？
对于问题的后半部分我总是感到很激动—我们的交接太出色了。杰夫的表现无可挑剔，甚至超过了我对他的领导才能的预期。他接任GE以后的工作让我感到无比自豪。
杰夫是在2001年9月10日正式成为GE的董事长兼CEO的，第二天，我们就遭受了史无前例的恐怖袭击①，那彻底改变了每个人的生活。面临商业环境中新出现的不确定性，杰夫用自己特有的深思熟虑和坚强决心来应对。尽管航空、能源和再保险产业出现了滑坡，但他还是让公司在2001~2004年交出了不错的业绩。
同时，杰夫对GE的资产组合进行了重大调整，为今后的发展做了充分准备。他在媒体、医疗、金融服务和基础设施领域做了大手笔的收购，而放弃了增长缓慢的部分工业和保险资产。他重振了GE的研究开发，在慕尼黑、上海、斯卡奈塔第和纽约进行了大规模设备投资。他非常强调GE的文化多元化，并取得了迅速而积极的成果。
在本书的好几